Beaucoup de dirigeants ont de la peine à se décharger de certaines responsabilités. Pourtant, la sous-traitance structurée, fondée sur la confiance et la clarté, permet de libérer un temps précieux et de renforcer la motivation du personnel. Conseils pratiques.
"Réussir à déléguer efficacement les tâches et les responsabilités représente un levier essentiel pour développer l’activité d’une entreprise", constate Oliver Mattmann, directeur de l’entreprise Peter Beglinger Training, spécialisée dans la formation des cadres et des commerciaux. Dans de nombreuses PME, les dirigeants peinent pourtant à le faire, et souffrent de surcharge de travail et de retards dans les projets, selon une étude récente du cabinet lausannois Qualinsight.
L’expert constate que les entrepreneurs se disent encore trop souvent qu’ils feront mieux les tâches eux-mêmes, ou que déléguer prend trop de temps. "Mais attribuer certaines de ses missions à ses collaborateurs est un investissement qui en vaut la peine. Il s’agit de se décharger de tout ce qui ne se trouve pas au cœur du métier de dirigeant. Par exemple, mon assistante personnelle gère l’organisation des formations, la comptabilité, les créanciers, les bilans annuels, la planification des rendez-vous, et traite même 80% de mes emails. Cela me permet de me concentrer sur ma mission première, à savoir fournir des formations de qualité et rencontrer nos clients."
Oliver Mattmann identifie trois points fondamentaux pour organiser une répartition efficace du travail. "Le dirigeant doit pouvoir lâcher-prise et accepter que d’autres effectueront certaines missions aussi bien que lui, même si différemment. Ensuite, il y a la confiance envers les collaborateurs, qui se construit dans le temps. Troisièmement, une fois une tâche déléguée, elle reste chez le collaborateur. Il ne faut pas vouloir la reprendre, sauf en cas de problème majeur."
Autonomie sans micro-gestion
"La délégation signifie s’entendre ensemble sur un cadre de travail, et non se débarrasser d’une tâche, renchérit André Hefti, mentor en leadership. L’enjeu consiste à créer une base claire et saine afin d’encourager la responsabilité personnelle de chacun."
L’expert propose de s’appuyer sur six points pour amener les collaborateurs à devenir autonomes: "On commence par rappeler le but de la mission et son importance. Il faut définir le résultat et la qualité attendus, les priorités, notamment si le temps venait à manquer, les règles et les processus à observer, la manière de partager l’avancée du projet, ainsi que les ressources à disposition. Une fois ce cadre établi, le collaborateur doit approuver chaque point. Sinon, il convient d’échanger ensemble pour clarifier les incertitudes."
Déterminer les objectifs et le degré d’autonomie en amont permet d’accompagner ses collaborateurs sans tomber dans le micro-management. "Une fois que la tâche est attribuée, le dirigeant ne doit pas s'immiscer dans ce cadre. Il est donc important de définir dès le départ ce qui n’est pas négociable (comme la deadline, le budget ou la qualité attendue), de ce qui l’est (méthode, workflow, etc.). Cette démarche permet de distinguer ce qui incombe au rôle du chef et à celui du collaborateur."
Choisir les bonnes personnes
Mais selon quels critères choisir les collaborateurs à qui confier ces tâches? "Il faut s’appuyer sur les forces des membres de son équipe, souligne Oliver Mattmann. Beaucoup de dirigeants ne demandent presque jamais à leurs collaborateurs quelles sont leurs principales qualités. C’est pourquoi je recommande au moins une discussion par an sur les forces actuelles et en développement de chacun."
La délégation peut d’ailleurs agir comme un levier de motivation et de développement des compétences des collaborateurs. "Pouvoir contribuer, participer et donner son avis donne du sens au travail, ce qui constitue un motivateur énorme dans l’environnement professionnel actuel", remarque André Hefti.
Et que faire lorsque la tâche déléguée ne se déroule pas comme prévu? "Il est important de revenir au cadre et d’identifier ce qui n’a pas fonctionné, estime le mentor en leadership. Il ne s’agit pas de chercher un coupable, mais de trouver des solutions. Une culture des erreurs saine est un levier puissant pour s’améliorer. Le collaborateur doit pouvoir suggérer deux ou trois issues possibles. Beaucoup de dirigeants veulent proposer la solution eux-mêmes, mais cela peut avoir un effet décourageant. Donner la possibilité de proposer des options pour résoudre la situation permet au collaborateur d’évoluer et de développer ses compétences."
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Motiver pour éviter d’échouer
Une cause d’échec fréquente vient du manque de clarté au moment de la transmission. "Les délégations faites à la va-vite ou par e-mail comportent de grands risques", explique Oliver Mattmann, directeur de l’entreprise Peter Beglinger Training. La clé du succès de la délégation réside notamment dans un premier entretien structuré. "Il s’agit de motiver le collaborateur, en commençant par l’accueillir chaleureusement." Après avoir clarifié l'objectif et recueilli son adhésion, l'étape suivante consiste à lui demander comment il va aborder la mission. "Le dirigeant facilite ainsi la réflexion plutôt que d'imposer sa vision. Vient alors l'accord concret sur les détails, les délais et les ressources, idéalement en laissant le collaborateur suggérer son propre calendrier. L'entretien doit se conclure par un message de gratitude, qui renforce l'engagement et la relation."
Dernière modification 03.12.2025
