Repérer et développer le potentiel des collaborateurs accroît la satisfaction au travail et la performance des entreprises. Pourtant, les RH ne disposent souvent pas de politiques d’identification et de déploiement des compétences au-delà des fonctions dirigeantes. Comment y remédier? Conseils d’experts.
"Longtemps, le talent était considéré comme rare, et associé aux rôles managériaux, mais cette vision s’est aujourd’hui élargie", explique la professeure Anja Mücke, chargée de cours à l’Institut du développement personnel et organisationnel à la Haute École du nord-ouest de la Suisse. Expertise technique, capacité d’analyse, gestion de projets complexes, créativité, fiabilité opérationnelle ou savoir-faire relationnel sont désormais identifiés comme des talents à part entière.
Une gestion stratégique des talents profite à la fois aux collaborateurs et à l’entreprise. En développant les compétences, en favorisant la mobilité interne et en reconnaissant les contributions individuelles, elle renforce l’engagement et la satisfaction des employés, tout en réduisant l’absentéisme et le turnover. Ces effets se traduisent par de meilleures performances individuelles et collectives: hausse de la productivité, atteinte des objectifs, capacité d’innovation et, à terme, rentabilité accrue.
Identifier clairement ses objectifs
Un management des talents efficace commence par une question simple, mais souvent négligée: de quoi l’entreprise a-t-elle réellement besoin? "Il n’existe pas de talent universel, rappelle Anja Mücke. Chaque organisation doit définir ce qu’elle considère comme un talent, en se demandant quel rôle l’employé devra remplir et quelles compétences il devra apporter." Cette réflexion doit se faire au moment du recrutement. L’entreprise doit avoir des objectifs clairs concernant ce qu’elle recherche. "Certaines compétences peuvent être développées en cours d’emploi, d’autres non."
Dans les fonctions de relation client, l’empathie, la qualité de l’écoute ou l’aisance relationnelle peuvent se révéler bien plus déterminantes que la maîtrise technique pure. Dans des métiers créatifs ou de développement, la capacité à proposer des solutions nouvelles, à travailler de manière autonome ou à sortir des cadres établis constitue aussi souvent le principal levier de performance. L’enjeu consiste à identifier la bonne personne pour le bon poste, puis à l’accompagner dans le développement de ses compétences sur le long terme.
Planifier ses effectifs
"La planification des effectifs est un élément central de la gestion des talents: anticiper les départs à la retraite, les fluctuations de personnel ou les besoins futurs permet de combler les lacunes à temps. Pourtant, de nombreuses organisations peinent à planifier leur main-d’œuvre", poursuit Anja Mücke. Une difficulté qui tient souvent à une connaissance insuffisante du personnel en place. Organiser ses effectifs suppose en effet de connaître non seulement les compétences disponibles, mais aussi les attentes, les motivations et les ambitions professionnelles des collaborateurs. Mettre en regard les besoins de l’organisation avec ceux des employés implique un échange régulier des perspectives, par exemple lors d’entretiens d’évaluation, de discussions sur le développement ou de bilans de carrière.
Mettre les moyens nécessaires
Pour la professeure, le management des talents ne s’improvise pas,"il n’y a pas de raccourcis possibles". Identifier les talents en place et les besoins futurs suppose en effet de clarifier les rôles existants, de définir les compétences requises, d’anticiper les départs, mais aussi d’instaurer des processus transparents d’évaluation et de développement. "Il s’agit d’évaluer en continu les compétences, les besoins et les attentes, tout en ajustant les pratiques dans la durée." Faute de ce cadre, les décisions peuvent paraître arbitraires aux yeux des employés.
Les petites entreprises, souvent perçues comme désavantagées en raison de leurs moyens limités, disposent toutefois d’atouts spécifiques en matière de management des talents. "Elles bénéficient d’une meilleure vue d’ensemble et d’une moindre complexité structurelle, ce qui leur permet souvent de bien connaître leurs collaborateurs. Elles peuvent ainsi souvent mettre en place des pratiques de gestion des talents efficaces avec moins de ressources qu’une grande multinationale."
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Penser aux profils neurodivergents
L’appréciation des compétences de profils neurodivergents en entreprise constitue un bon exemple de la manière dont la notion de talent s'est élargie ces dernières années. Les personnes avec un trouble du déficit de l’attention avec ou sans hyperactivité (TDAH) se distinguent ainsi souvent par leur créativité, leur aisance dans l’urgence et les environnements dynamiques. Par ailleurs, les personnes autistes excellent dans la reconnaissance de structures, l’analyse de systèmes complexes et les tâches exigeant une grande précision. "Les profils neurodivergents présentent toutefois des forces de travail encore largement sous-estimées", observe Bettina Horber, coach en neurodiversité et consultante en gestion d’entreprise.
Recruter ces profils suppose "une compréhension de base de la neurodiversité et une réelle ouverture à l’individualité". Souvent, des ajustements simples suffisent à garantir une bonne intégration: clarifier les attentes et les priorités, offrir une certaine flexibilité dans l’organisation du travail ou permettre le télétravail lorsque c’est possible. Des échanges réguliers avec les employés permettent aussi d’identifier ce qui facilite leur travail au quotidien. "Prendre au sérieux les ressentis exprimés plutôt que les minimiser, bénéficie en réalité à l’ensemble de l’équipe."
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Dernière modification 04.02.2026
