Das Erkennen und Fördern des Potenzials der Beschäftigten steigert die Arbeitszufriedenheit und die Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Dennoch verfügen Personalabteilungen oft nicht über Strategien zur Identifizierung und zum Einsatz von Kompetenzen jenseits von Führungsfunktionen. Wie lässt sich das ändern? Tipps von zwei Expertinnen.
"Lange Zeit galt Talent als selten und wurde mit Führungspositionen in Verbindung gebracht, aber diese Sichtweise hat sich inzwischen erweitert", erklärt die Professorin Anja Mücke, Dozentin am Institut für Personal- und Organisationsentwicklung der Fachhochschule Nordwestschweiz. Fachliche Kompetenz, Analysefähigkeit, Management komplexer Projekte, Kreativität, operative Zuverlässigkeit oder zwischenmenschliches Geschick werden heute als eigenständige Talente angesehen.
Ein strategisches Talentmanagement kommt sowohl den Mitarbeitenden als auch dem Unternehmen zugute. Durch die Weiterentwicklung von Kompetenzen, die Förderung der internen Mobilität und die Anerkennung individueller Leistungen stärkt es das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und reduziert gleichzeitig Fehlzeiten und Fluktuation. Diese Effekte schlagen sich in einer besseren individuellen und kollektiven Leistung nieder: höhere Produktivität, Zielerreichung, Innovationsfähigkeit und letztlich höhere Rentabilität.
Ziele klar definieren
Effektives Talentmanagement beginnt mit einer einfachen, aber oft vernachlässigten Frage: Was braucht das Unternehmen wirklich? "Es gibt keine universellen Talente", erinnert Anja Mücke. "Jedes Unternehmen muss definieren, was es unter einem Talent versteht, indem es sich fragt, welche Rolle der Mitarbeiter erfüllen und welche Kompetenzen er mitbringen muss." Diese Überlegungen müssen bereits während des Rekrutierungsprozesses angestellt werden. Das Unternehmen muss klare Ziele hinsichtlich dessen haben, was es sucht. "Bestimmte Kompetenzen können im Laufe der Beschäftigung entwickelt werden, andere nicht."
In Funktionen mit Kundenkontakt können Empathie, die Fähigkeit zuzuhören und Kontaktfreudigkeit weitaus entscheidender sein als reine Fachkenntnisse. In kreativen oder entwicklungsorientierten Berufen ist die Fähigkeit, neue Lösungen vorzuschlagen, selbstständig zu arbeiten oder über den Tellerrand hinauszuschauen, oft der wichtigste Leistungshebel. Die Herausforderung besteht darin, die richtige Person für die richtige Stelle zu finden und sie dann langfristig bei der Entwicklung ihrer Kompetenzen zu begleiten.
Personal planen
"Die Personalplanung ist ein zentraler Bestandteil des Talentmanagements: Durch die Vorausplanung von Pensionierungen, Personalfluktuationen oder zukünftigem Bedarf können Lücken rechtzeitig geschlossen werden. Dennoch haben viele Unternehmen Mühe, ihren Personalbestand gut zu planen", fährt Anja Mücke fort. Eine Schwierigkeit, die oft auf unzureichende Kenntnisse über das vorhandene Personal zurückzuführen ist. Die Organisation des Personalbestands setzt nämlich voraus, dass man nicht nur die verfügbaren Kompetenzen kennt, sondern auch die Erwartungen, Motivationen und beruflichen Ambitionen der Mitarbeitenden. Um die Bedürfnisse der Organisation mit denen der Mitarbeitenden in Einklang zu bringen, ist ein regelmässiger Austausch von Perspektiven erforderlich, beispielsweise im Rahmen von Beurteilungs-, Entwicklungs- oder Karrierebilanzgesprächen.
Die notwendigen Mittel bereitstellen
Aus Sicht der Professorin lässt sich Talentmanagement nicht einfach aus dem Ärmel schütteln, "es gibt keine Abkürzungen". Um vorhandene Talente und zukünftige Bedürfnisse zu identifizieren, müssen bestehende Rollen geklärt, erforderliche Kompetenzen definiert, Abgänge antizipiert und transparente Bewertungs- und Entwicklungsprozesse eingeführt werden. "Es geht darum, Kompetenzen, Bedürfnisse und Erwartungen kontinuierlich zu bewerten und die Praktiken im Laufe der Zeit anzupassen." Ohne diesen Rahmen können Entscheidungen in den Augen der Mitarbeiter willkürlich erscheinen.
Kleine Unternehmen, die aufgrund ihrer begrenzten Mittel oft als benachteiligt angesehen werden, verfügen jedoch über spezifische Vorteile im Bereich des Talentmanagements. "Sie profitieren von einem besseren Überblick und einer geringeren strukturellen Komplexität, wodurch sie ihre Mitarbeiter in der Regel gut kennen. So können sie oft effektive Talentmanagementpraktiken einführen, obwohl sie weniger Ressourcen haben als ein grosses multinationales Unternehmen."
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Neurodivergente Profile berücksichtigen
Die Wertschätzung der Kompetenzen neurodivergenter Profile in Unternehmen ist ein gutes Beispiel dafür, wie sich der Begriff "Talent" in den letzten Jahren erweitert hat. Menschen mit einer Aufmerksamkeitsdefizitstörung mit oder ohne Hyperaktivität (AD(H)S) zeichnen sich oft durch ihre Kreativität sowie ihr Geschick in Stresssituationen und dynamischen Umgebungen aus. Autisten hingegen sind hervorragend darin, Strukturen zu erkennen, komplexe Systeme zu analysieren und Aufgaben auszuführen, die eine hohe Präzision erfordern. "Neurodivergente Profile verfügen über Stärken für die Arbeitswelt, die in Unternehmen jedoch noch weitgehend unterschätzt werden", beobachtet Bettina Horber, Neurodiversitäts-Coach und Unternehmensberaterin.
Die Einstellung solcher Profile setzt jedoch "ein grundlegendes Verständnis in Bezug auf Neurodiversität und eine echte Offenheit für Individualität" voraus. Oft reichen einfache Anpassungen aus, um eine gute Integration zu gewährleisten: Klärung der Erwartungen und Prioritäten, eine gewisse Flexibilität bei der Arbeitsorganisation oder die Möglichkeit zur Telearbeit, wenn dies möglich ist. Durch regelmässigen Austausch mit den Mitarbeitenden lässt sich auch herausfinden, was ihnen die tägliche Arbeit erleichtert. "Die geäusserten Empfindungen ernst zu nehmen, anstatt sie herunterzuspielen, kommt letztendlich dem gesamten Team zugute."
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Letzte Änderung 04.02.2026
