Les entreprises suisses investissent toujours plus dans des outils informatiques mais la formation du personnel peine parfois à suivre, constate Andrea Belliger, spécialiste en digitalisation.
L’arrivée massive de l’intelligence artificielle, la croissance des données et l’automatisation changent radicalement la manière de travailler des entreprises, et font émerger de nouveaux métiers. Andrea Belliger, professeure à l’Institut für Kommunikation & Führung (IKF) à Lucerne, explique quelles stratégies elles doivent mettre en place, notamment en matière de formation, afin de bénéficier au mieux de ces évolutions.
Quels sont les principaux effets de la digitalisation sur le marché du travail suisse?
Andrea Belliger: La révolution numérique amène des technologies novatrices mais aussi une variété de nouveaux métiers, à l’image du Digital Experience Designer. Celui-ci est chargé de concevoir les meilleures expériences utilisateur possibles pour les produits et les services numériques des entreprises. On voit par ailleurs se développer de plus en plus de profils hybrides, dont les entreprises ont besoin. Nous rencontrons ainsi du personnel infirmier ayant des compétences en "data literacy" c’est-à-dire capable de traiter et d’utiliser des données liées à la santé. De plus en plus d’architectes disposent par ailleurs d’une expertise en construction numérique.
Les effets de la numérisation ont toutefois une portée plus profonde: plus qu’ils n’apparaissent ou ne disparaissent, les métiers se transforment. Le collaborateur spécialisé devient ainsi un "designer de processus doté de compétences d’automatisation", quand la spécialiste HR se mue en "créatrice de transformation culturelle", par exemple.
Quels sont aujourd’hui les défis liés à la formation à ces nouveaux métiers que l’on rencontre en Suisse?
Belliger: Le principal enjeu réside dans le fait que le système de formation se trouve à la traîne par rapport à l'évolution fulgurante des technologies. Les profils professionnels se transforment en effet beaucoup plus rapidement que les programmes d’enseignement ne peuvent être adaptés. Il manque, en outre, des professeurs expérimentés dans les domaines de l’IA, du développement agile des organisations ou encore de l’éthique numérique. Or, c’est justement dans les branches où les processus sont complexes, fortement réglementés et très axés sur l'humain – comme la santé, la construction, la finance ou l’industrie – que les besoins en professionnels digitaux compétents sont très importants. Les PME n’ont pas uniquement besoin de spécialistes IT, mais de collaborateurs capables de lier avec efficacité technologie, communication et culture d’entreprise.
Comment les PME peuvent-elles bénéficier au mieux de la numérisation? Devraient-elles toutes engager un data scientist?
Belliger: Pas forcément. D’ailleurs, la question que devraient se poser les entreprises n’est pas si elles ont besoin d’un data scientist, mais plutôt comment elles peuvent prendre de meilleures décisions en se basant sur les données à disposition, par exemple lors de la sélection des collaborateurs grâce à des profils de compétences basés sur des données, dans le service à la clientèle grâce à l'analyse des données de feedback et d'assistance ou encore dans la gestion des stocks grâce à une planification anticipée des besoins et à des processus de commande automatisés.
Au lieu de créer de nouveaux postes isolés dans l’entreprise, les PME doivent intégrer des compétences en matière de données et de technologie dans les équipes existantes. Des capacités telles que l’interprétation des données, la pensée critique, la réflexion éthique ou la coopération avec l’IA sont aujourd’hui nettement plus cruciales, y compris chez le personnel déjà présent au sein de la société.
La digitalisation modifie aussi notre manière de travailler. On fait souvent référence à ce phénomène à travers le concept de New Work. Que signifie-t-il véritablement?
Belliger: Ce concept va au-delà des horaires flexibles et du télétravail. La résilience, l’autogestion et les compétences émotionnelles deviennent aussi des aptitudes clés dans un monde constamment en mouvement. Les modèles de management se transforment également: plutôt qu’une approche descendante (Top-Down), des entreprises misent sur le Servant Leadership, aussi appelé leadership de soutien, ainsi que sur le partage des responsabilités et la promotion de l’initiative personnelle. Les sociétés réduisent les hiérarchies, avec des équipes agiles et auto-organisées.
Les systèmes salariaux sont eux-aussi repensés: des modèles comme New Pay amènent plus de transparence et de concertation. Une PME de 140 collaborateurs a par exemple développé un système de rémunération et a invité son personnel à participer à sa mise en place en évaluant le nouveau modèle et en élaborant des salaires équitables.
Les outils AI modifient aussi fortement les manières de travailler. De nombreuses PME les utilisent déjà de manière routinière dans l’écriture de leurs newsletters, le feedback à la clientèle ou la rédaction d’une offre par exemple. Le personnel garde le contrôle mais travaille plus rapidement, plus précisément et avec une plus grande créativité grâce aux assistants AI.
Comment les PME peuvent-elles profiter du New Work?
Belliger: Les entreprises qui prennent ce concept au sérieux ne créent pas seulement des postes plus attractifs pour les collaborateurs mais deviennent aussi plus résistantes, ouvertes au changement et aptes à affronter l'avenir. Les PME disposent d’un avantage en la matière grâce à leur flexibilité. Elles n'ont pas à surmonter des structures trop rigides et peuvent ainsi introduire plus facilement de nouvelles formes de travail telles que la collaboration asynchrone, les décisions participatives et les horaires flexibles.
