Personalauswahl

Um eine Stelle richtig zu besetzen, sollte man sich nicht nur für die fachlichen Informationen eines Bewerbers interessieren, sondern auch seine psychologische Eigenschaften beurteilen.

Die Auswahl des richtigen Bewerbers oder der richtigen Bewerberin ist für den Erfolg eines Unternehmens ein wichtiger Schritt. Um die bestmögliche Wahl zu treffen, kann es nützlich sein, verschiedene Methoden zu kombinieren: Eignungstests, Interviews zu Fähigkeiten und Persönlichkeit, Assessment-Center oder sogar graphologische Gutachten.

Darüber ist es möglich, sich eine genauere Vorstellung von den Kompetenzen und der Motivation, aber auch von den psychologischen Eigenschaften der jeweiligen Person zu machen und zu beurteilen, inwiefern diese zu einer bestimmten Stelle passt oder nicht. Als Faustregel gilt Folgendes: Je höher die Funktion im Unternehmen, desto präziser und anspruchsvoller muss das Auswahlverfahren sein.

Auswahl der Bewerbungen

Wer online oder in den Printmedien eine Stellenanzeige veröffentlicht, kann damit rechnen, jede Menge Bewerbungen zu erhalten. Die Höflichkeit gebietet es, dass jeder Bewerber und jede Bewerberin eine Antwort auf die Interessensbekundung erhält, egal ob diese positiv oder negativ ausfällt. Im Idealfall wird für dieses Schreiben kein Standardtext verwendet, sondern individuell auf die Bewerbung eingegangen.

Informationen aus dem Bewerbungsgespräch

Wenn eine Person zu dem gesuchten Profil passt, sollte ein erstes Gespräch geplant werden. Auf diesem Weg können verschiedene zusätzliche Informationen erhalten werden.

Personalfachleute müssen sich folgende Fragen stellen: Hat der Bewerber/die Bewerberin viel gesprochen? Wie hat er/sie auf Kontakt (Händedruck, Blick) reagiert? War er/sie optimistisch? Hat er/sie sich intellektuell ausgedrückt oder einfach und direkt? Hat er/sie sich selbstbewusst gegeben? Hat er/sie Emotionen gezeigt?

Beurteilung nach dem Gespräch

Aus einem Gespräch lassen sich in der Regel zwei Erkenntnisse ziehen. Einerseits die sachlichen Informationen über die Eignung des Bewerbers oder der Bewerberin (Ausbildung, Abschlüsse, Berufserfahrung). Andererseits subjektivere Einschätzungen, die sich aus dem allgemeinen Eindruck ergeben, den die Person hinterlassen hat.  

Eine der kniffligen Aufgaben im Gespräch besteht darin, die Persönlichkeit aufzudecken, die sich hinter den Sachinformationen, aber auch hinter den Gesten, der Redeweise oder der Körperhaltung verbirgt.

Nach dem Gespräch empfiehlt es sich, zunächst ausser Acht zu lassen, was genau man hören oder beobachten konnte, damit man sich ganz auf den Gesamteindruck konzentrieren kann.

Eines muss man sich dabei klar machen: Weil viel auf dem Spiel steht, haben viele Bewerberinnen und Bewerber Mühe, sich in einem Vorstellungsgespräch natürlich zu verhalten. Somit ist es schwierig, sich nach einem einzigen Treffen eine Meinung zu bilden, weshalb man mindestens zwei Gespräche einplanen sollte, insbesondere für verantwortungsvolle Posten.

Ebenso ist es sinnvoll, dass verschiedene Personen aus dem Unternehmen (zum Beispiel aus der Personalabteilung und dem Management) ihre Einschätzung äussern, damit die Beurteilung möglichst objektiv erfolgt.

Weitere Methoden zur Entscheidungsfindung

Einige Unternehmen sind mit den klassischen Auswahlverfahren nicht zufrieden und suchen nach anderen Möglichkeiten, um das Risiko einer falschen Entscheidung zu minimieren.

Sie können insbesondere auf Intelligenz-, Eignungs-, Situations- oder Persönlichkeitstests zurückgreifen. Für die wichtigsten Posten können sich Assessment-Center als nützlich erweisen. Auf diesem Weg lassen sich beispielsweise die Sozialkompetenz oder die Konfliktlösungsfähigkeiten eines Bewerbers bzw. einer Bewerberin beurteilen.

Diskreter ist eine persönliche Beurteilung, die ebenfalls eine Option darstellt. Ferner ist es möglich, ein Gruppengespräch durchzuführen, in dem sich verschiedene Bewerberinnen und Bewerber über die Stelle informieren können, und daran persönliche Gespräche anzuschliessen.

Quelle: Personalmanagement, Theorie und zahlreiche Beispiele aus der Praxis, Marc A. Hermann und Clarisse Pifko.

Letzte Änderung 13.10.2015

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