Risikoidentifikation und Risikobewertung

Bei der Risikoidentifikation werden alle möglichen Risiken in Form eines Szenarios aufgelistet. Die Risiken werden identifiziert, bewertet und anschliessend priorisiert.

Bei der Risikoidentifikation wird der Fokus auf die Hauptrisiken des Unternehmens gelegt. Die Checkliste wird oft auch Gefahrenliste genannt. Meistens sind die personellen Möglichkeiten begrenzt. Wichtig ist daher, sich vorab auf die Top-Risiken zu konzentrieren, um diese mit maximalem Erfolg abzudecken.

Externe und interne Risiken

Informationsgrafik zu Risikoidentifikation und Risikobewertung
Quelle: KPMG Schweiz, Methodik zur Einführung eines Risikomanagementsystems, 2008

Die Risikoidentifikation beginnt in der Regel mit einer Stärken-Schwächen-Analyse, einer sogenannten SWOT-Analyse (Strengths = Stärken, Weaknesses = Schwächen, Opportunities = Chancen, Threats = Gefahren). Das kann im Rahmen eines Workshops und Interviews mit den Schlüssel-Verantwortlichen des Unternehmens durchgeführt werden. Die SWOT-Analyse ist ein einfaches Instrument, welches einerseits das Verständnis eines Risikomanagements im Unternehmen schafft, andererseits zeigt sie die Verknüpfung der relevanten Problemfelder zu den unternehmenseigenen Zielen. Das Ziel einer SWOT-Analyse ist, die wesentlichen internen und externen Faktoren zu identifizieren, welche einen Einfluss auf die Unternehmensentwicklung und den Unternehmenswert haben.

Die gewonnenen Erkenntnisse aus Workshops und Interviews, Benchmark-Analysen und Informationen aus weiteren internen und externen Datenquellen unterstützen den Aufbau einer Datenbank mit allen relevanten Risikoinformationen. Dabei werden die Risiken in der Art und Weise kategorisiert, dass sie der richtigen Dimension des Risikomodells zugeordnet werden können.

Chancen-/Bedrohungsprofil

Stufe Bedrohung Chance
unbedeutend Angesichts der Grösse der Organisation zu vernachlässigen, Budget wird kaum beeinträchtigt. Angesichts der Grösse der Organisation zu vernachlässigen, Budget wird kaum beeinträchtigt.
gering Schadensfolgen sind begrenzt, sie können aus dem Cash Flow finanziert werden. Das Budget wird leicht beeinträchtigt. Das Budget fällt in gewissen Positionen leicht günstiger aus wie geplant.
spürbar Das Jahresergebnis wird beeinträchtigt, der EBIT (Betriebsgewinn vor Zinsen und Steuern) fällt geringer aus als geplant. Das Jahresergebnis bzw. der EBIT fallen besser aus als geplant.
kritisch bzw. optimistisch Das Jahresergebnis verschlechtert sich nachhaltig, der EBIT wird durch das Risiko verzehrt. Das Jahresergebnis bzw. der EBIT fallen deutlich besser aus als geplant.
katastrophal bzw. unerwartet positiv Die Existenz der Organisation ist bedroht, das Eigenkapital wird ganz oder teilweise verzehrt. Das Jahresergebnis bzw. der EBIT fallen überraschend positiv und wesentlich besser aus als geplant.

Quelle: Dr. Bruno Brühwiler, Management und Qualität, 5/2009

Wenn der Risikokatalog definiert ist, wird zunächst eine grobe Risikobewertung für alle identifizierten Risiken vorgenommen. Die Risikobewertung befasst sich mit der Frage, wann ein Risiko tragbar ist und deshalb von den Risikoeignern akzeptiert werden kann.

Zu diesem Zweck wird in die Risikolandschaft oft eine Risiko-Toleranzgrenze eingezeichnet. So könnte man sagen, dass Risiken, die oberhalb dieser Grenze liegen, im Prinzip nicht toleriert werden sollten, hingegen Risiken unterhalb dieser Grenze akzeptabel sind.

Die Risikobewertung wird normalerweise in zwei Dimensionen durchgeführt:

  • Die Eintretenswahrscheinlichkeit beschreibt die Wahrscheinlichkeit des Eintritts eines Ereignisses. Im Normalfall wird für die Wahrscheinlichkeitsvorhersage von einem Drei-Jahres-Rhythmus ausgegangen. Wenn das Unternehmen einen strategischen Planungszyklus hat, wird dieser Zeitraum normalerweise als Basis verwendet.
  • Die Auswirkung beschreibt den Effekt, den das Eintreffen eines Ereignisses tatsächlich haben kann. Für die Beurteilung wird normalerweise ein finanzieller Wert angenommen. Da nicht jedes Risiko finanziell bewertet werden kann, besteht auch die Möglichkeit, Risiken auf qualitative Weise zu beurteilen. Dies kann beispielsweise vorgenommen werden mittels dem Reputations-, Compliance-, Gesundheits- und Sicherheitsrisiko oder dem Aufwand, der durch das Management betrieben werden muss, um die Situation zu kontrollieren, wenn ein Ereignis eintreten sollte.

Das Ergebnis der Risikobewertung wird grafisch in Form einer Risikolandkarte dargestellt.

Risikolandkarte Treuhandfirma Muster AG

Nachstehendes Beispiel zeigt die Toprisiken einer Treuhandfirma auf. Die Top-Risiken werden unter Berücksichtigung der Dimensionen Eintretenswahrscheinlichkeit und Auswirkung (Schadenpotenzial) ausgewählt. Die Erfahrung zeigt, dass Unternehmen sich oftmals auf etwa 10 Top-Risiken fokussieren.

Informationsgrafik, die auf einer Risikolandkarte die Toprisiken einer Treuhandfirma aufzeigt.

Toprisiken der Treuhandgesellschaft Muster AG

No

 

Gefahrengebiet °

 

Gefahrenbereich

 

 

Risikobeschrieb Eintretens-wahrschein-lichkeit1 Schaden-potential2 Verant-wortlich Massnahmen Termin
1

Strategische Bedrohung

Laufende Geschäftstätigkeit

Abhängig von wenigen Kunden, Verlust von Kunden führt zu Entlassungen möglich existenz-bedrohend XY Vergrösserung des Kundenstamms durch Fokussierung auf eine weitere Branche, Ausarbeiten Marketingplan Dezember 20xx
4

Management und Mitarbeiter

Mitarbeiter

Verhalten

Veruntreuung durch einen Mitarbeiter/
Imageverlust
sehr selten existenz-bedrohend ZY Überprüfung Unterschrits-berechtigung
Überprüfung Freigabeprozess
Überprüfung Überwachungs-prozess
Juni 20xx
6

Management und Mitarbeiter

Unlautere, ungetreue Geschäftspraktiken

Ungenaue (lasch, oberflächlich, unseriös) Umsetzung von Geschäfts-standards unwahr-scheinlich existenz-bedrohend ZY Funktionsaudits durch Vorgesetzten, Kunden-befragungen, Aus- und Weiterbildung

Zwei Mal pro Jahr

Bis Juni 20xx

Alle 2 Monate

10

Operationelle Bedrohung

Gefahren für die Produktionsanlagen

Überschwemmung Büroräumlichkeiten sehr selten existenz-bedrohend XX Neuer EDV-Raum im 1. Stock des Gebäudes, Prüfen Standortverlegung

Juli 20xx

Januar 20xx

16

Finanzielle Bedrohung

Liquidität und

Überschreiten der Kreditlimite
Belastung hoher Zinsen durch die Bank
häufig spürbar ZZ Prozess für das Mahnwesen verbessern, Liquiditätsplanung verbessern Oktober 20xx

0. Gefahrengebiete: Strategische Bedrohung; Operative Bedrohung; Finanzielle Bedrohung; Management und Mitarbeiter
1. Häufig = wöchentlich; möglich = monatlich; selten = jährlich; sehr selten = alle 5 Jahre; unwahrscheinlich = < 5 Jahre
2. Unbedeutend = < CHF 5'000; gering = < CHF 10'000; spürbar = < CHF 50'000; kritisch = < CHF 100'000; existenzbedrohend > CHF 100'000

Quelle: Risikomanagement, Schweiz. Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS), Zollikofen; 2008


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Informationen

Letzte Änderung 10.03.2016

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