Eliminare i quadri: un procedimento realistico?

I giovani manager di PMI svizzere puntano sempre più su forme d’organizzazione del lavoro innovatrici. Tra l’intelligenza collettiva o una gerarchia piatta: spiegazioni.

Un gruppo di persone dà le loro idee per un progetto.

"I collaboratori si rivelano più motivati e creativi rispetto a un sistema gerarchico classico". Christophe Barman, direttore di Loyco, sperimenta da quasi cinque anni nuove forme di management che vertono sull’intelligenza collettiva e l’assenza di gerarchia e di controllo. "Abbiamo immaginato noi stessi questo modello al momento della creazione dell’impresa, basandoci sulle esperienze di alcuni dei nostri fondatori nell’ambito associativo." 

Concretamente, la filosofia di questa PMI ginevrina di 84 collaboratori, specializzata nel subappalto di servizi di supporto, si fonda su cinque pilastri. Il potere, innanzitutto, che si trova disseminato in tutta la società. Poi il sapere: "Le informazioni dell’impresa, come la strategia e i risultati, sono liberi e accessibili a tutti i collaboratori, precisa il CEO. Solo i salari individuali non vengono divulgati." I valori comunemente condivisi in seno alla società costituiscono un altro punto fondamentale di questo modello, così come la sicurezza dei collaboratori. "I collaboratori devono sapere, ad esempio, che se commettono uno sbaglio, nessuno se la prenderà con loro, o anche che non verranno mai messi alla porta in caso di difficoltà finanziarie dell’impresa o di problemi individuali." Ultimo elemento: la condivisione. La PMI si assicura che gli utili non restino nelle mani di pochi ma che ne possano godere tutti, con una differenza salariale da 1 a 3,5, o 4. 

PMI particolarmente idonee 

L’iniziativa dell’impresa ginevrina non è unica. Le equipe di Vicario Consulting, che forniscono perizie nelle risorse umane nella Svizzera romanda, tedesca e in Ticino, osservano una crescita della soppressione dei quadri intermedi. "I concetti di olocrazia, di gerarchia piatta, d’intelligenza collettiva (vedi glossario nel riquadro) non sono certo una novità, ma la loro traduzione concreta nelle imprese elvetiche lo è", reputa Mehdi Guessous, responsabile regionale. Le piccole e medie imprese sarebbero addirittura pioniere in materia. "La distanza tra l’informazione sul campo e le decisioni è già debole. Questo dà più libertà per cambiare le cose." 

Come si spiega questo fenomeno? Per Mehdi Guessous, la pressione per il cambiamento viene da un lato dai giovani manager che desiderano attuare dei processi più efficaci, ridurre la strada tra informazione e decisione e utilizzare meno risorse di personale. Dall’altro, i collaboratori desiderano ormai ottenere più informazioni e un contesto più ampio sul loro lavoro, in modo da darvi un senso. 

Attenzione agli effetti perversi 

Per discutere del suo modello innovatore di management, Christophe Barman non esita ad avere scambi con altri imprenditori, in particolare in seno alla rete imprenditoriale social B-Corp. Pur non amando molto dare lezioni, ha qualche consiglio da dare a coloro i quali desiderano lanciarsi. 

In primo luogo, bisogna definire bene i valori della società, per evitare discorsi dissonanti in seno alla direzione. In un secondo tempo, il CEO consiglia di privilegiare delle formazioni ai feedback benevoli. Lo scopo è di evitare che le riunioni, in cui tutta l’equipe esprime il proprio parere, si trasformino in un tribunale popolare per le persone che presentano il loro lavoro. Le nuove forme di management richiedono inoltre maggior sincronizzazione e coordinazione, in assenza di una centralizzazione gerarchica. 

Infine, bisogna fare attenzioni ai problemi di sovraccarico. "I collaboratori possono trovarsi oberati. Quando si abbandona la figura del capo benevolo, è bene immaginare altre soluzioni, ad esempio attraverso un sistema di mentoring, affinché essi possano fermarsi e riflettere sul loro lavoro."


Informazione

Glossario

Matthias Mölleney, responsabile del centro HRM & Leadership dell’Alta suola di economia di Zurigo e fondatore dell’impresa di consulenza in RH peopleXpert, definisce i concetti importanti dietro la soppressione dei quadri nelle imprese. 

Olocrazia: In questo modello di struttura per le organizzazioni, i gradini gerarchici tradizionali vengono rimpiazzati da un sistema di cerchi comunicanti tra loro. Può trattarsi, ad esempio, di cerchi di comunicazione, marketing o produzione. Non vi sono più funzioni, ma dei «ruoli». I cerchi definiscono quali ruoli devono essere occupati e da chi. Un ruolo non corrisponde a un posto di lavoro. Presso Freitag, che ha instaurato interamente un’olocrazia, il CEO ricopre attualmente 14 ruoli. 

Gerarchia piatta: In un modello classico, si contano generalmente da 7 a 8 collaboratori per quadro. Nel caso in cui questo scarto gerarchico sia nettamente maggiore e che i quadri dirigenti siano responsabili di, ad esempio, 40 collaboratori, si parlerà di gerarchia piatta. In tal caso, i quadri non possono occuparsi di ciascun collaboratore. Avranno pertanto bisogno di sistemi di collaborazione, in modo che le 40 persone vadano d’accordo e necessitino di minor sorveglianza. L’olocrazia corrisponde, in questo senso, alla forma più avanzata di gerarchia piatta. 

Intelligenza collettiva: L’impresa fa in modo che l’intelligenza esistente al suo interno venga utilizzata al meglio. Tradizionalmente, il capo organizza una riunione per trattare un argomento e invita tutti i collaboratori che ne sono ufficialmente incaricati. In un sistema d’intelligenza collettiva, tutti quelli che hanno degli input pertinenti sull’argomento partecipano, indipendentemente dalla loro funzione o posizione nella gerarchia. Ad esempio, presso Freitag, se un collaboratore addetto alla pulizia delle tele di camion utilizzate nella fabbricazione è anche un buon redattore, potrà annunciarsi per l’ottenimento di un altro ruolo nell’impresa e, così, potrebbe passare a lavare le tele all’80% e a scrivere dei testi per il 20%.

Ultima modifica 01.11.2017

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