I vantaggi dell’hard management

Tra eccessi di collera, pressioni e umiliazioni, certi CEO non esitano a generare un clima di angoscia nella loro impresa. Un modello redditizio? Analisi.

Uomo in camicia e cravatta in piedi al telefono davanti alle grandi finestre di un ufficio.

Al momento della sua morte, tutti piangevano l'imprenditore visionario che era Steve Jobs. Il fondatore di Apple ha moltiplicato le innovazioni. Sotto il suo impulso, la tecnologia è diventata il partner dei nostri passatempi. Ha resto l'hardware semplice, bello e divertente.

I necrologi non hanno però mancato di ricordare il lato più duro del personaggio. Lo si è descritto come irascibile, tirannico e capace di licenziare i suoi collaboratori su due piedi. Il giornale Le Temps citava le parole eloquenti di Guerrino De Luca, uno dei suoi vecchi impiegati ed oggi direttore di Logitech, che spiegava: "Ci spingeva fino all'estremo affinché producessimo le idee migliori. Con il suo stile, la pressione era costante. All'improvviso, certi impiegati cadevano in depressione a causa di tale gestione."

Un despotismo che appare in totale contraddizione con la tendenza manageriale dominante. Da qualche anno, il concetto di soft management si è infatti imposto all'interno delle imprese. Si valorizzano le iniziative dei subalterni, si smussano i rapporti gerarchici troppo marcati, si permette ad ognuno di evolvere secondo le proprie aspirazioni, ci si assicura del benessere degli impiegati offrendo loro una vasta gamma di servizi (assegni sanità, asilo, negozi interni, ecc.).

Questa gestione delle risorse umane che si adatta elle evoluzioni di una società più permissiva non ha tuttavia nulla di ingenuo o di angelico. Secondo le teorie del management, gli impiegati che si sentono implicati piuttosto che sottoposti ad angherie. Sviluppano un attaccamento alla loro impresa e la produttività di una struttura che non è immobilizzata dalla paura va aumentando.

Nonostante i rimproveri, le intimidazioni ed i licenziamenti in tronco, gli impiegati di Apple sembravano adorare il loro datore di lavoro. Secondo un'inchiesta del 2005 dello studio Vault, qualche voce discordante si preoccupava dell'alto tasso di rotazione del personale. Una di queste evocava addirittura un "clima di paura" mantenuto dal CEO. Ma in generale, era il sentimento del lavorare per un' impresa "speciale" ed "eccitante" che prevaleva. Come se l'aura del marchio e dei suoi prodotti bastassero per far dimenticare un clima teso.

"Al di là del soft e dell'hard management, l'importante è la coerenza, analizza nella rivista Swissquote Lorenzo Pestalozzi, direttore del Centro di formazione in management (CRPM) di Losanna. Se si annuncia chiaramente di essere ambizioso e quindi molto esigente e che la collaborazione sarà dura, vi saranno delle persone a seguirvi, i quali desiderano vivere un'esperienza estrema. La personalità di Steve Jobs, ad esempio, poteva avere qualche cosa di affascinante, di magnetico per la sua ricerca di ciò che va oltre la perfezione. Si sviluppa allora qualcosa di prossimo alla fede che permette di superare certi comportamenti irrispettosi."

Un imprenditore può quindi assicurarsi la fiducia di impiegati pronti a sopportare delle prove unicamente se riesce a fargli condividere la sua visione. Il lavoro si mischia ad una sorta di sacerdozio, il capo figura da guru o messia. In Svizzera, si ritrova un esempio simile nella personalità di Nicolas Hayek, figura mitica del leader dalle intuizioni geniali, considerato come il "salvatore" dell'orologeria, ma conosciuto al contempo per il suo carattere intransigente e la sua volontà di onniscienza. "Si deve ricordare che lo Swatch Group è nato dalla fusione di ASUAG e SSIH, due società orologiere precedentemente concorrenti e dalle abitudini ben radicate. Vi erano ovunque dei doppioni. Era necessario un uomo di polso, un visionario dal carattere ben deciso per conciliare queste due culture d'impresa", reputa Alain Spinedi, un ex dello Swatch Group, oggi a capo della marca Louis Erard.

Oltre ad una doppia faccia, si aggiunge la pressione particolarmente forte del risultato di queste imprese. Da cui ha origine il tasso di rotazione del personale più elevato della media. "Questo non va bene per tutti", concede Robert Hooijberg, professore di organizational behaviour all'IMD di Losanna. Il carisma o la coerenza del leader può rendere accettabile tale pressione. Narcisistici e capaci di collera monumentale, Nicolas Hayek e Steve Jobs controbilanciavano questi difetti con la capacità di convincere i loro impiegati di lavorare in strutture fuori dal comune.

Così, malgrado diversi litigi e partenze precipitate dallo Swatch Group, Nicolas Hayek ha conservato al suo fianco qualche collaboratore prezioso durante tutta la sua carriera. "Fino a quando non si cade nel trash management, ovvero in un doppio linguaggio dove dominano l'ipocrisia e l'incoerenza, l'hard management può funzionare", conclude Lorenzo Pestalozzi.


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Quando far ricorso al management più duro?

Robert Hooijberg, professore di organizational behaviour all’IMD di Losanna, reputa che vi sia un tempo per il soft management ed un altro per l’hard management. "I dirigenti d’impresa devono combinare i due aspetti. Al momento dello sviluppo di una strategia, si deve implicare il personale, favorire il dialogo. Una volta che le decisioni sono state prese e che si passa alla fase di esecuzione, non ci si può più permettere di discutere." A questa parte di esecuzione si aggiungono anche dei punti non negoziabili come ad esempio, presso Apple, la convivialità dei prodotti. "È stato non trascurando nulla in questo settore che Steve Jobs ha raggiunto i suoi obiettivi", assicura il professore olandese. 

Ultima modifica 12.10.2015

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