La crescita di un’azienda richiede necessariamente degli adattamenti nel suo funzionamento, che possono suscitare preoccupazioni e resistenze da parte dei team. L’esperta di risorse umane Céline Desmarais spiega come gestirle al meglio.
La crescita non modifica solo le dimensioni e il fatturato di un’azienda, ma ne trasforma anche la cultura, la gestione e la struttura. Questi cambiamenti sono spesso temuti dai collaboratori, e talvolta anche dai dirigenti. Affinché l’espansione sia tenuta sotto controllo e l’azienda mantenga i suoi risultati, la sfida consiste principalmente nel convincere tutti i team della legittimità dell’evoluzione, incoraggiandoli al contempo a prendervi parte. Senza la partecipazione attiva del personale, infatti, il processo può essere seriamente compromesso. Céline Desmarais, esperta di risorse umane presso la Scuola universitaria professionale di ingegneria e management di Yverdon (HEIG-VD), spiega come portare a termine con successo questa trasformazione.
Quali sono le principali sfide legate all’espansione di una PMI?
Céline Desmarais: Si assiste spesso a un incremento del carico di lavoro che non viene sufficientemente compensato da un aumento delle risorse e del tempo a disposizione dei dipendenti. Vi è poi un senso di frammentazione del potere e di perdita di controllo: per i dipendenti, l’espansione può tradursi in una diminuzione della loro influenza nel processo decisionale, in una maggiore burocrazia o nella necessità di dover rendere conto di nuove mansioni, il che può rappresentare un problema.
Talvolta, si osserva anche un indebolimento delle competenze implicite: i processi informali, che spesso contribuiscono al successo iniziale dell’azienda, possono divenire fonte di tensioni o incomprensioni quando la struttura si fa più complessa. Possiamo prendere l’esempio di una particolare azienda il cui funzionamento si basava sull’autonomia e sull’intelligenza collettiva e che, in seguito a una fusione, ha assistito all’arrivo di numerosi giovani collaboratori. Pur tecnicamente molto competenti, i nuovi arrivati non presentavano le consuetudini e le conoscenze dei colleghi più esperti in termini di processi informali. Ciò ha portato la PMI a rinunciare al modello basato sull’intelligenza collettiva a favore di una struttura molto più verticale e gerarchica. Un simile scenario può essere scoraggiante per alcuni dipendenti e avere ripercussioni sul ricambio del personale, o addirittura sulla produzione.
In che modo i datori di lavoro possono anticipare ed evitare questi problemi?
Desmarais: All’interno di un’azienda, preoccupazioni e priorità variano a seconda della posizione ricoperta. È quindi importante che i piani d’azione includano il maggior numero di punti di vista, affinché siano condivisi da tutti e sia possibile ridurre al minimo eventuali criticità nella fase di attuazione della trasformazione. I dipendenti devono essere coinvolti attivamente nella riorganizzazione del lavoro, ad esempio tramite workshop o gruppi di discussione per riportare le realtà sul campo. Si tratta, ad esempio, di definire le modalità concrete di attuazione delle decisioni strategiche prese dalla direzione, gli impatti imprevisti o le condizioni di successo. Inoltre, questo approccio consente ai datori di lavoro di avere una visione più ampia degli ostacoli operativi.
Successivamente, è necessario sviluppare una comunicazione mobilitante attorno all’espansione. I dirigenti devono illustrare chiaramente le ragioni della riorganizzazione, i suoi obiettivi e i benefici concreti che apporterà sia all’azienda che ai dipendenti. Ad esempio, la direzione non deve limitarsi a spiegare i vantaggi in termini di ritorno sull’investimento per gli azionisti. Occorre anche insistere sulla missione dell’azienda, sulla valorizzazione delle sue competenze su larga scala e sugli eventuali miglioramenti in termini di benessere sul lavoro.
L’azienda può fornire garanzie al personale per limitare la perdita di potere decisionale o l’aumento della burocrazia?
Desmarais: In caso di internazionalizzazione o di acquisizione dell’azienda da parte di un grande gruppo, è spesso difficile sottrarsi a una simile perdita di controllo e a una maggiore formalizzazione dei processi. Ma questo accade anche nelle start-up: raggiunta una determinata fase, gli investitori chiedono all’azienda di regolare e strutturare le operazioni. Questa fase può però essere gestita internamente, in modo da non stravolgere gli equilibri o imporre un quadro troppo rigido ai dipendenti. Possiamo citare l’esempio di una PMI ginevrina che ha voluto preservare la polivalenza dei suoi collaboratori ed evitare una compartimentazione troppo rigida delle mansioni, formandoli a determinati compiti – come la contabilità – che altrimenti sarebbero state formalizzate e riservate a un reparto o a un ruolo specifico.
Come si possono gestire le resistenze del personale rispetto alle strategie di espansione?
Desmarais: Sento spesso responsabili o dirigenti affermare che il personale è per natura avverso al cambiamento, e talvolta in modo irrazionale. È però importante ricordare che le preoccupazioni dei dipendenti sono spesso legittime, poiché l’espansione di un’azienda comporta cambiamenti significativi nel modo di lavorare. Per realizzare con successo la trasformazione, è certamente necessaria una comunicazione trasparente da parte dei dirigenti, così da mettere a tacere le voci e rassicurare il personale, almeno in parte. Ma questo non basta. Suggerisco alle aziende di mostrarsi attente alle esigenze dei dipendenti e di tenere conto delle loro preoccupazioni, che si tratti del carico di lavoro, dell’evoluzione delle mansioni o del mantenimento della cultura aziendale.
