Come gestire la rapida crescita della propria società? Isabelle Harsch, nipote del fondatore e direttrice della PMI famigliare ginevrina Harsch, The Art of Moving Forward, sembra aver trovato la risposta.
All’età di 28 anni soltanto, nel 2015 Isabelle Harsch è diventata la direttrice della società famigliare di traslochi e di trasporti di opere d’arte Harsch, The Art of Moving Forward. Formatasi nel settore logistico, la giovane donna aveva già avuto l’occasione di osservare i meandri della struttura prima di prenderne le redini. Le ha ridato un nuovo slancio conducendo quattro acquisizioni di seguito. Con risultati concreti: la PMI è ormai presente in tutta la Svizzera e mostra una crescita del 12%. La direttrice d’impresa gestisce questa crescita rapida con trasparenza, comunicando costantemente con i suoi collaboratori e preservando al contempo le nozioni fondamentali ereditate dalla sua famiglia. Incontriamola.
Lei è direttrice di Harsch dal 2015. Come si sviluppa la sua società?
Isabelle Harsch: Dalla sua creazione nel 1957 da parte di mio nonno, l’impresa famigliare è attiva in quattro settori: i traslochi internazionali, i traslochi specifici di mobili d’ufficio, i trasporti di opere d’arte e anche il deposito e la gestione degli archivi. Le prime due attività rappresentano circa il 40% del nostro fatturato mentre il trasporto di opere d’arte rappresenta il 50% e il 10% circa per l’archiviazione. I volumi delle vendite si dividono quasi in parti uguali tra la Svizzera e il resto del mondo. Su tutti i mercati, affrontiamo la forte concorrenza delle grandi multinazionali come il trasportatore francese André Chenue nel settore delle opere d’arte o i gruppi mondiali come Santa Fe e AGS nei traslochi internazionali. Di fronte a questa concorrenza, noi privilegiamo il contatto umano con la clientela e proponiamo soluzioni su misura, che si discostano dalle procedure standard delle multinazionali.
Cosa l’ha portata al suo attuale ruolo?
Harsch: Dall’infanzia, ho sempre frequentato i locali e mi sono immersa in questi luoghi. Sorella minore di quattro figli, la trasmissione della società è sempre stata un argomento di discussione in famiglia. Nessuno dei miei fratelli e sorelle aveva mostrato interesse e mio padre ha rapidamente riposto le sue speranze in me. Ho sempre amato la società, ma volevo essere sicura che fosse la strada giusta per me prima di assumermi l’impegno. È stato durante un viaggio Erasmus a Berlino, nel 2010, quando studiavo diritto, che il desiderio si è manifestato. Sono pertanto entrata nella struttura come collaboratrice in logistica, prima di diventarne la direttrice.
Come si è fatta strada nell’impresa?
Harsch: Anche se già la frequentavo da bambina, sono stata confrontata con un mondo totalmente sconosciuto come impiegata. Cosa sono un cliente e un camion? Quali sono le formalità doganali? Tutte queste nozioni di base erano nuove per me. È stato quindi necessario formarmi professionalmente in questo campo e comprendere tutti i meccanismi della società e del nostro mercato. Dovevo inoltre affermarmi anche umanamente. Tutti sapevano che ero lì per arrivare a prenderne la direzione. Rapidamente, sono diventata una sorta di tramite tra i collaboratori e la direzione. Questo mi ha permesso di trovare un legame tra le due parti, un legame che esiste ancora oggi.
Dal suo arrivo la società ha fatto registrare una crescita del suo fatturato che sfiora il 12%. Quali cambiamenti ha apportato?
Harsch: Bisognava uscire da una certa zona di confort ed entrare in una sorta di modernità, adottando una posizione dominante e una strategia più proattiva, se non più aggressiva, sul mercato. Ci siamo dati come scopo l’acquisizione di alcuni nomi in modo da guadagnare delle quote di mercato. Dapprima la società argoviese Schneider International nel 2015, mantenendo gli impiegati, le attività e le infrastrutture in loco; questo ci ha permesso di rafforzare la nostra presenza nella Svizzera tedesca. Poi abbiamo acquisito la società losannese Transdem nel 2016, grazie alla quale abbiamo guadagnato visibilità nel canton Vaud. Infine, lo scorso anno abbiamo acquisito le attività della vodese Cevey e, a inizio anno, quelle di Bovy.
Come gestisce la rapida crescita della sua PMI?
Harsch: La società si è ingrandita di una quindicina di collaboratori e raggiunge oggi i 130 impiegati e registra un tasso di crescita del 12%. Bisogna poter contare su una base solida. Ho beneficiato dei preziosi consigli del mio entourage e, soprattutto, ho dichiarato le mie motivazioni ai collaboratori. La chiave sta nella comunicazione. Per questo ho modificato l’organigramma della società. Abbiamo introdotto una gerarchia più trasversale per favorire la flessibilità della società e gli scambi interni. Inoltre, ho comunicato con i miei impiegati in modo che capiscano la posta in gioco, le motivazioni e la strategia della direzione. Ho cercato di far visita regolarmente ai diversi depositi e succursali, ovvero in media almeno una volta al mese.
Quali sono i principali rischi legati a questa rapidità?
Harsch: Condurre delle acquisizioni richiede tempo. Bisogna osservare, analizzare le opportunità, e poi negoziare. Questa mobilizzazione delle risorse può rallentare lo svolgimento delle operazioni interne. Inoltre, la crescita di una società può creare un sentimento di malessere all’interno dell’azienda, se non viene accompagnata da una solida comunicazione. È perciò necessario ricreare un equilibrio in seno alla PMI in modo che i nuovi arrivati si sentano accolti e si ritrovino nella cultura dell’impresa.
Sono previste altre acquisizioni?
Harsch: Per il momento aspiro piuttosto a una nuova fase di stabilizzazione. Ci stiamo focalizzando anche sullo sviluppo dell’entità di consulenza D for Art. Infine, stiamo per implementare nuove tecnologie in modo da restare performanti ed efficaci.
Con quali sfide è confrontata?
Harsch: Innanzitutto, si tratta di posizionarsi in maniera durevole rispetto alla concorrenza europea. Vi è una forte concentrazione di attori, che diventano sempre più importanti. Inoltre, è necessario lottare seriamente contro la pratica del dumping salariale e dei prezzi bassi. Molti piccoli attori locali si guadagnano i lavori abbattendo i prezzi, in quanto non rispettano i contratti collettivi di lavoro. Questo sregola totalmente il mercato. Ma ciò dimostra anche che i controlli non sono sufficientemente sistematici. Le autorità devono pertanto mostrarsi più intransigenti e eseguire più controlli.
