"La gestione per obiettivi è un sistema sorpassato"

Il "management by objectives" è ormai rimesso in questione. Diverse imprese svizzere hanno annunciato che cesseranno di farvi ricorso. Per quale ragione? Quali sono le alternative? Spiegazioni di Ralf Metz e Andreas Messerli. 

La gestione per obiettivi, anche conosciuta con l’appellativo anglofono management by objectives/MBO, è fermamente consolidata nelle imprese. Il concetto elaborato negli Stati Uniti negli anni 1950 consiste, in seno a un’organizzazione, nel fissare degli scopi quantitativi e qualitativi da raggiungere nel corso di un determinato periodo. Per convalidare questi obiettivi, le valutazioni annuali di performance dei collaboratori sono una componente importante di questo sistema di management. Ma oggi, società svizzere come la Banca cantonale di Zurigo o il fabbricante di programmi informatici Avaloq abbandonano questo modello. Ralf Metz e Andreas Messerli, direttori dell’ufficio di coaching per organizzazioni Me&Me, ci forniscono la loro analisi inerente questa evoluzione. 

La gestione per obiettivi viene rimessa in discussione. Perché viene criticata?

Ralf Metz: Certi impiegati e quadri non apprezzano questo sistema che genera molta frustrazione e dolore: nessuno ama essere valutato e bollato come a scuola. I dirigenti hanno anche capito che passare ogni anno delle ore e dei giorni a fissare gli obiettivi e ad analizzare se sono stati raggiunti o meno non porta agli utili desiderati.

Si tratta di un sistema sorpassato. Con la digitalizzazione, il mondo cambia sempre più rapidamente. Porsi degli scopi su base annuale non ha più senso. Inoltre, la gestione per obiettivi è stata inizialmente pensata per sostenere i collaboratori e incitarli a fare le cose per bene. Ma ormai serve a sorvegliarli, a controllarli, a raccogliere informazioni e sbarazzarsi degli elementi che sembrano non essere abbastanza performanti. Connettere il sistema all’ottenimento dei bonus l’ha rovinato. Il focus dell’impiegato non è più il suo sviluppo, ma il raggiungimento degli scopi (anche se non sono buoni) per ottenere una buona valutazione e una buona gratifica. 

Cosa implica l’abbandono della gestione per obiettivi?

Andreas Messerli: Essa si trova al centro delle imprese svizzere da decenni e ha svariate implicazioni. Sbarazzarsene comporta un cambiamento di paradigma radicale, che deve tradursi con un’evoluzione dello stato d’animo dei dirigenti. Essi devono lasciarsi alle spalle la nozione di controllo dei collaboratori. Bisogna anche accettare l’idea che non per forza un quadro sappia meglio le cose rispetto agli altri dipendenti: le decisioni prese devono essere condivise tra i collaboratori, per colmare il fossato tra "coloro che dirigono" e "coloro che lavorano". 

Quale forma può assumere concretamente questo nuovo stile di management?

Andreas Messerli: Noi proponiamo di cambiare il modo in cui gli obiettivi vengono definiti, passando da un approccio top-down (dall’alto verso il basso) a un approccio bottom-up (dal basso verso l’alto). Il ruolo di ogni unità dell’impresa viene definito in comune. I manager vengono sostituiti con dei "leader" che possono essere delle persone diverse a seconda dei bisogni di un progetto. La loro funzione principale è di sostenere un’equipe nel suo lavoro. Tutto il sistema si basa pertanto sulla fiducia e sulla convinzione che ogni individuo prenda le giuste decisioni per l’impresa. 

Rivedere il suo modello di management è più facile per una PMI?

Ralf Metz: Tecnicamente è senz’altro più semplice che per una grande impresa. Nelle PMI, la gerarchia è meno serrata, ma il dirigente centralizza spesso molti dei poteri. Deve quindi essere pronto a cambiare il suo modo di vedere le cose ed annunciare chiaramente le sue motivazioni. Se desidera abbandonare questo funzionamento solo per guadagnare efficacia e risparmiare personale, il rischio che le cose non funzionino è alto. 

È possibile procedere per tappe?

Ralf Metz: Sì. Non bisogna cambiare necessariamente tutto d’un colpo. In un primo tempo, un’opzione consiste ad esempio nel modificare i processi d’analisi delle performance aumentando la loro frequenza. Delle discussioni per sapere a che punto si è con un progetto e in che direzione si sta andando possono aver luogo più di frequente.

Andreas Messerli: Con un po’ più di coraggio, si più anche accordare maggior importanza al lavoro di gruppo e lasciare i membri della squadra stabilire gli obiettivi. Si può poi prendere in considerazione la possibilità di sostituire gli obiettivi individuali con degli obiettivi di equipe, ad esempio.


Informazione

Biografia

Ralf Metz e Andreas Messerli, direttori dell’ufficio di coaching per organizzazioni Me&Me

Andreas Messerli e Ralf Metz dirigono l’ufficio zurighese di coaching per organizzazioni Me&Me che hanno fondato nel 2013. In precedenza, Andreas Messerli ha lavorato per undici anni nella divisione informatica di una grande banca. Ha pure al suo attivo una carriera di sciatore acrobatico, disciplina nella quale si è fatto notare a livello svizzero e internazionale. Ralf Metz ha invece lavorato per 17 anni come capo progetto e analista informatico per diverse imprese internazionali nel settore bancario e riassicurativo.

Ultima modifica 01.11.2017

Inizio pagina

https://www.kmu.admin.ch/content/kmu/it/home/attualita/interviste/2017/la-gestione-per-obiettivi-e-un-sistema-sorpassato.html