"L’olocrazia non è la democrazia all’interno dell’impresa"

La PMI di domani avrà ancora un CEO? Quali sono i cambiamenti necessari per fare a meno dei dirigenti? Spiegazioni di Sibylle Olbert-Bock. 

Il 2016 ha segnato una svolta in seno alla PMI zurighese Freitag. I due fratelli hanno abbandonato il loro ruolo di CEO, e così anche l’organizzazione piramidale che vi era annessa, per l’olocrazia. Questa nuova tendenza di management in orizzontale si fonda su un sistema di cerchi comunicanti, che corrispondono a dei ruoli attribuiti ad ogni impiegato a seconda delle sue competenze. Con maggiori responsabilità e meno controllo, i collaboratori sarebbero più felici e raggiungerebbero risultati migliori. Questo modello va bene per tutti i modelli d’imprese? Quali misure bisogna instaurare affinché funzioni? Risponde Sibylle Olbert-Bock, professoressa e direttrice del centro di competenze "Leadership e risorse umane" presso la FHS di San Gallo. 

L’olocrazia, rivoluzione manageriale o chimera?

Sibylle Olbert-Bock: Delle alternative alle strutture gerarchiche tradizionali sono apparse già una ventina d’anni fa. Il concetto di empowerment, che mira a responsabilizzare maggiormente gli impiegati, può essere considerato come una delle prime forme di olocrazia. Non si tratta pertanto di una rivoluzione vera e propria. È invece ancora troppo presto per sapere se questo sistema è davvero praticabile a lungo termine. Non c’è ancora una distanza sufficiente per dirlo. Sembra tuttavia che questo tipo di funzionamento sia focalizzato più sugli obiettivi da raggiungere piuttosto che sull’aspetto umano. È facile responsabilizzare gli impiegati quando un’impresa è in piena crescita ma, in caso di difficoltà, chi è responsabile? Questo può diventare fonte di tensioni. 

Diverse imprese svizzere si sono lasciate sedurre da questo modello. Deve perciò avere dei vantaggi.

Olbert-Bock: Certamente. La responsabilizzazione degli impiegati a seconda delle loro competenze permette loro di utilizzarle al massimo e di risolvere i problemi più rapidamente. Questo tipo di struttura è estremamente flessibile, le imprese si adattano più velocemente al loro ambiente. 

Il fabbricante svizzero di borse Freitag ha appunto deciso di fare a meno di un CEO dal 2016. È la morte annunciata di questa funzione?

Olbert-Bock: No di certo. Vi saranno sempre delle strutture fiorenti con un CEO che le guida. Il successo di un concetto non si limita al tipo di gestione ma dipende anche dal tipo di mercato, dalla sua grandezza e dalla sua crescita. L’olocrazia non è un sistema adeguato per tutte le industrie. Non è interessante da implementare in seno a un’impresa ultra standardizzata, con molte macchine e pochi impiegati, ad esempio. Infine, non bisogna trascurare la voglia di certi dirigenti di restare al comando del progetto che hanno ideato. 

Quali sono gli investimenti da fare per assicurare la riuscita di tale modello?

Olbert-Bock: Sono più cospicui, in termini di tempo e di denaro, per le strutture che funzionano con un sistema gerarchico tradizionale da molto tempo. Per accompagnare i dirigenti in questa transizione, sembra indispensabile un aiuto esterno. Il ruolo del coach sarà quello di familiarizzare gli impiegati con questi nuovi principi, senza fretta ma in maniera duratura. 

L’olocrazia è applicabile a tutti i tipi di imprese, indipendentemente dalla loro grandezza?

Olbert-Bock: Non è tanto la grandezza dell’impresa che conta, quanto la sua età. Da quanto tempo funziona con un sistema di management tradizionale? Questa è la domanda chiave. Più le abitudini sono ancorate nel tempo, più sarà difficile cambiarle. La grandezza degli investimenti realizzati in seno all’impresa è pure un elemento da prendere in considerazione. Si avrà la tendenza a responsabilizzare maggiormente gli impiegati quando il rischio di perdita finanziaria è debole. 

Quali sono gli scogli da evitare?

Olbert-Bock: L’olocrazia non è la democrazia all’interno dell’impresa. Si tratta di un messaggio importante da trasmettere ai collaboratori in modo da evitare le incomprensioni e le frustrazioni. Questo modello si fonda sull’attribuzione dei ruoli a seconda delle competenze. Benché vi siano maggior responsabilizzazione e meno controllo, ognuno viene comunque toccato dalle decisioni alle quali non può opporsi. La creazione dei ruoli è pure un momento importante: bisogna fare in modo che i compiti meno piacevoli vengano ripartiti in maniera omogenea tra tutti. 

Questo sistema di management suggerisce una redistribuzione delle responsabilità tra gli impiegati. Come li si prepara al meglio per questo?

Olbert-Bock: Oltre alla buona salute dell’impresa e il tempo a disposizione, la trasparenza dell’informazione è il fulcro del successo dell’implementazione di questo concetto. Il ruolo del top management è cruciale. È indispensabile che esso si prenda il tempo di organizzare degli incontri di discussione e di riflessione con i quadri, che li implichi nel processo e riesca a convincerli della validità di questa transizione. Se essi non aderiscono a questi principi, sarà difficile motivare il resto degli impiegati. Ne consegue l’importanza, ancora una volta, di avere un organismo esterno per guidare il tutto a lungo termine e organizzare delle formazioni. Malgrado tutto ciò, certe persone non condivideranno questi nuovi valori e potranno lasciare l’impresa. Un’ottimizzazione del processo di assunzione è essenziale.


Informazione

Biografia

Sibylle Olbert-Bock, direttrice del centro "Leadership e risorse umane" presso la FHS di San Gallo.

Dopo gli studi di pedagogia economica all’Università di Mannheim, Sibylle Olbert-Bock sceglie un dottorato basato sui processi di apprendimento in cambi amministrativo all’Università di Karlsruhe. È a capo del centro di competenze "Leadership e risorse umane" presso la FHS di San Gallo dal 2007. Le sue ricerche vertono in particolare sulle politiche del personale e l’evoluzione delle carriere.

Ultima modifica 17.10.2018

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