Supprimer les cadres: est-ce bien réaliste?

Les jeunes managers de PME suisses misent toujours plus sur des formes novatrices d’organisation du travail. Entre intelligence collective ou hiérarchie plate, décryptage des nouvelles formes de management.

Un groupe de personnes donne leurs idées pour un projet.

"Les collaborateurs se révèlent plus motivés et créatifs que dans un système hiérarchique classique." Christophe Barman, directeur de Loyco, expérimente depuis près de cinq ans des nouvelles formes de management reposant sur l’intelligence collective, l’absence de hiérarchie et de contrôle. "Nous avons imaginé nous-mêmes ce modèle au moment de la création de notre entreprise, en puisant dans les expériences de plusieurs de nos fondateurs dans l’associatif." 

Concrètement, la philosophie de cette PME genevoise de 84 collaborateurs, spécialisée dans la sous-traitance de services de support, se décline en cinq piliers. Le pouvoir, d’abord, qui se trouve disséminé dans toute la société. Le savoir ensuite: "Les informations de l’entreprise, comme la stratégie et les résultats, sont libres et accessibles à tous les collaborateurs, précise le CEO. Seuls les salaires individuels ne sont pas divulgués." Les valeurs communément partagées au sein de la société constituent un autre point essentiel de ce modèle, tout comme la sécurité des employés. "Les collaborateurs doivent savoir qu’en cas d’erreur, personne ne s’attaquera à eux. Ou encore qu’ils ne seront pas mis dehors si l’entreprise a des difficultés financières, ou s’ils rencontrent un problème individuel." Dernier élément: le partage. La PME s’assure que les bénéfices ne restent pas aux mains de quelques-uns mais profitent à l’ensemble, avec un écart salarial de 1 à 3,5 ou 4. 

PME pionnières 

L’initiative de l’entreprise genevoise n’est pas unique. Les équipes de Vicario Consulting, qui livrent leur expertise dans toute la Suisse, observent une recrudescence de la suppression des cadres intermédiaires. "Les concepts d’holocratie, de hiérarchie plate, d’intelligence collective (cf. glossaire en encadré) ne sont certes pas nouveaux, mais leur traduction concrète dans les sociétés helvétiques l’est", estime Mehdi Guessous, responsable régional. Les petites et moyennes entreprises seraient même pionnières en la matière. "La distance entre l’information sur le terrain et les décisions y est déjà faible. Cela donne plus de latitude pour changer les choses." 

Comment expliquer ce phénomène? Pour Mehdi Guessous, la pression au changement vient d’une part des jeunes managers qui souhaitent mettre en place des processus plus efficaces, raccourcir le chemin entre l’information et la décision et utiliser moins de ressources en personnel. D’autre part, les collaborateurs souhaitent désormais obtenir davantage d’informations sur leur travail, afin de donner du sens à celui-ci. 

Veiller aux effets pervers 

Pour discuter de son modèle novateur de management, Christophe Barman n’hésite pas à s’entretenir avec d’autres entrepreneurs, notamment au sein du réseau d’entrepreneuriat social B-Corp. Et s’il n’aime pas vraiment donner des leçons, il a quelques conseils en tête pour ceux qui souhaiteraient se lancer. 

En premier lieu: bien définir les valeurs de la société, pour éviter des discours dissonants au sein de la direction. Dans un second temps, le CEO conseille de mettre en place des formations aux feedbacks bienveillants. Le but est d’éviter que les réunions où toute l’équipe donne son avis, se transforment en tribunal populaire pour les personnes présentant leur travail. Les nouvelles formes de management requièrent aussi davantage de synchronisation et de coordination, en l’absence de centralisation par la hiérarchie. 

Enfin, il faut veiller au problème du sur-engagement. "Les collaborateurs peuvent se trouver dépassés. Quand on enlève la figure du chef bienveillant, il faut imaginer d’autres solutions, au travers d’un système de mentorat par exemple, pour qu’ils puissent prendre du recul par rapport à leur travail."


Informations

Glossaire

Matthias Mölleney est responsable du centre HRM & Leadership de la Haute école d’économie de Zurich et fondateur de l’entreprise de conseils en RH peopleXpert. Il définit les concepts de management importants si l’on opte pour la suppression des cadres dans les entreprises. 

Holocratie: Dans ce modèle de structure, les échelons hiérarchiques traditionnels sont remplacés par un système de cercles communicant entre eux. Il peut s’agir par exemple de convergence entre la communication, le marketing et la production. Il n’y a plus de fonctions, mais des «rôles». Les cercles définissent quels rôles doivent être occupés et par qui. Un rôle n’est pas un poste de travail. Chez Freitag, qui a complétement mis en œuvre l’holocratie, le CEO occupe actuellement 14 rôles. 

Hiérachie plate: Dans un modèle classique, un cadre manage généralement 7 à 8 collaborateurs. Or, si cet écart hiérarchique est plus grand et que les cadres dirigeants ont par exemple la responsabilité de 40 collaborateurs, on parlera de hiérarchie plate. Dans ce cas, les cadres ne peuvent pas s’occuper directement de chacun des collaborateurs. Ils auront besoin de systèmes de communication et de collaboration, afin que les 40 personnes s’entendent bien, tout en ayant besoin de moins d’encadrement. Dans ce sens, l’holocratie correspond à la forme la plus avancée de hiérarchie plate. 

Intelligence collective: L’entreprise fait en sorte que l’intelligence existant en son sein soit utilisée au mieux. Traditionnellement, le chef organise une réunion sur un thème et y invite tous les collaborateurs officiellement en charge de celui-ci. Dans un système d’intelligence collective, tous ceux qui ont des inputs pertinents sur le sujet participent, indépendamment de leurs fonctions ou positions dans la hiérarchie. Dans l’entreprise Freitag par exemple, si l’un des collaborateurs en charge du nettoyage des les bâches de camion utilisées dans la fabrication des sacs est aussi un bon rédacteur, il pourra annoncer cette compétence. Peut-être qu’ainsi, il lavera des bâches à 80% et écrira des textes à 20%.

Dernière modification 01.11.2017

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