La PME de demain n’aura-t-elle plus de CEO? Quels sont les aménagements nécessaires pour se passer de dirigeants? Explications de Sibylle Olbert-Bock.
2016 a marqué un tournant au sein de la PME zurichoise Freitag. Les deux frères ont troqué leur casquette de CEO, et l’organisation pyramidale qui y est associée, pour l’holacratie. Cette nouvelle tendance de management à l’horizontale repose sur un système de cercles communiquant, qui correspondent à des rôles attribués à chaque employé selon ses compétences. Avec davantage de responsabilités et moins de contrôle, les collaborateurs seraient plus heureux et atteindraient de meilleurs résultats. Ce modèle convient-il à tout type d’entreprises? Quelles mesures faut-il instaurer pour qu’il fonctionne? Réponse de Sibylle Olbert-Bock, professeure et directrice du centre de compétences "Leadership et ressources humaines" à la HES de Saint-Gall.
L’holacratie, révolution managériale ou chimère?
Sibylle Olbert-Bock: Des alternatives aux structures hiérarchiques traditionnelles sont apparues il y a une vingtaine d’années déjà. Le concept d’empowerment, qui vise à responsabiliser davantage les employés, peut être considéré comme l’une des préformes de l’holacratie. Il ne s’agit donc pas d’une révolution à proprement parler. Quant à savoir si ce système est réellement viable sur le long terme, il est trop tôt pour le dire. Nous manquons de recul. Il semblerait toutefois que ce mode de fonctionnement soit davantage focalisé sur les objectifs à atteindre, que sur l’aspect humain. Il est facile de responsabiliser les employés lorsqu’une entreprise est en pleine croissance mais, en cas de difficultés, qui est responsable? Cela peut devenir une source de tensions.
Plusieurs entreprises suisses se sont laissé séduire par ce modèle. Il doit tout de même y avoir des avantages.
Olbert-Bock: Bien entendu. La responsabilisation des employés selon leurs compétences leur permet de les utiliser au maximum et de résoudre des enjeux complexes plus rapidement. Ce type de structure est extrêmement flexible, les entreprises s’adaptent plus rapidement à leur environnement.
Le fabricant suisse de sacs, Freitag, a justement décidé de se passer de CEO depuis 2016. Est-ce la mort annoncée de cette fonction?
Olbert-Bock: Certainement pas. Il y aura toujours des structures florissantes avec un CEO à leur tête. Le succès d’un concept ne tient pas qu’à son type de management, il dépend également du type de marché, de sa taille et de sa croissance. L’holacratie n’est pas un système pertinent pour toutes les industries. Il n’est pas intéressant de l’implémenter au sein d’une entreprise ultra-standardisée, avec beaucoup de machines et peu d’employés par exemple. Enfin, ne négligeons pas l’envie et le besoin de certains patrons de rester aux commandes du projet qu’ils ont monté.
Quels sont les investissements à fournir pour assurer la réussite d’un tel modèle?
Olbert-Bock: Ils seront plus conséquents, en termes de temps et d’argent, pour les structures qui fonctionnent avec un système hiérarchique traditionnel depuis longtemps. Pour accompagner les dirigeants dans cette transition, une aide externe paraît indispensable. Le rôle du coach sera de familiariser les employés à ces nouveaux principes, en douceur et sur la durée.
L’holacratie est-elle applicable à tous les types d’entreprises, indépendamment de leur taille?
Olbert-Bock: Ce n’est pas tant la taille de l’organisation qui compte, mais son ancienneté. Depuis combien de temps fonctionne-t-elle avec un système de management traditionnel? C’est la question clé. Plus les habitudes seront ancrées dans le temps, plus il sera difficile d’en changer. La hauteur des investissements réalisés au sein de l’entreprise est aussi un élément à prendre en compte. On aura tendance à davantage responsabiliser les employés lorsque le risque de pertes financières est faible.
Quels sont les écueils à éviter?
Olbert-Bock: L’holacratie, ce n’est pas la démocratie en entreprise. C’est un message important à faire passer aux collaborateurs afin d’éviter les incompréhensions et les frustrations. Ce modèle repose sur l’attribution de rôles selon ses compétences. Bien qu’il y ait davantage de responsabilisation et moins de contrôle, chacun reste néanmoins impacté par des décisions auxquelles il ne peut pas forcément s’opposer. La création des rôles est également un moment important, il faut veiller à ce que les tâches les moins plaisantes soient harmonieusement réparties entre tous.
Ce système de management suggère une redistribution des responsabilités entre les employés. Comment préparer au mieux ces derniers?
Olbert-Bock: Outre la bonne santé de l’entreprise et le temps à disposition, la transparence de l’information est au cœur du succès de l’implémentation d’un tel concept. Le rôle du top management est crucial. Il est indispensable qu’il prenne le temps d’organiser des séances de discussion et de réflexion avec les cadres, qu’il les implique dans le processus et réussisse à les convaincre du bienfondé de cette transition. S’ils n’adhérent pas à ces principes, il leur sera difficile de motiver le reste des employés. D’où l’importance encore une fois, d’avoir un organe externe pour chapeauter le tout sur le long terme et d’organiser des formations. Malgré tout cela, certaines personnes ne partageront pas ces nouvelles valeurs et pourront quitter l’entreprise. Une optimisation du processus de recrutement est essentielle.
