Zehn gute Ratschläge für Familienunternehmen

In einem Familienunternehmen kann das Zusammentreffen von Führung und Eigentum zum Problem werden. Es empfiehlt sich, eine aussenstehende Person in die Unternehmensleitung einzubinden.

Konferenztisch mit leeren Stühlen in einem halbdunklen Raum

Ein Vater im Verwaltungsrat und seine zwei Söhne, die gleichzeitig Mitglied des Verwaltungsrats und Mitglied der Geschäftsleitung sind: Mit seinen 140 Mitarbeitern ist das Bieler Bauunternehmen De Luca ein gutes Anschauungsbeispiel für die Problematik, die in familiären Unternehmensstrukturen besteht. "In dieser Art von Unternehmen funktioniert die Gewaltentrennung nicht so sauber, wie in börsenkotierten Firmen", erklärt Simon Bühler von der Berner Beraterfirma Res Publica Consulting. Er verfasste eine Studie, die zehn Empfehlungen für Familienunternehmen formuliert (siehe unten). "Aktionäre sind hier oftmals auch Mitglied des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung. Diese Rollenkumulierung kann für den Betrieb zwar von Vorteil sein, führt aber mitunter auch zu einer einseitigen, potenziell gefährlichen Sicht der Dinge."

Roberto De Luca und sein Bruder Fabio, die als administrativer, respektive als technischer Leiter des Unternehmens arbeiten, sind sich des Problems durchaus bewusst und haben entsprechende Vorkehrungen getroffen: "Wir haben uns für einen familienfremden Verwaltungsratspräsidenten entschieden, erklärt Roberto De Luca. Die betreffende Person übt ihre Tätigkeit mit grossem Interesse und Engagement aus, obwohl keine Bindung zum Aktionariat besteht. Sie bringt eine unabhängige Perspektive ein. Das ist sehr wichtig. In der Geschäftsleitung werden wir vom Alltagsgeschäft derart in Beschlag genommen, dass uns häufig die Zeit fehlt, die Dinge aus der nötigen Distanz zu betrachten." So sieht es auch Brigitte Breisacher, CEO und Alleineigentümerin des Schränke- und Küchenherstellers Alpnach Norm, der in den Kantonen Obwalden und Aargau 200 Personen beschäftigt: "Als ich den Betrieb 2008 von meinem Vater übernommen habe, beschloss ich umgehend, einen aussenstehenden Verwaltungsratspräsidenten einzusetzen. Wir treffen uns alle zwei Monate, um den Geschäftsgang zu besprechen. Er liefert mir eine neutrale Meinung. Dieses Vorgehen kann ich nur empfehlen."

Ein Aussenstehender könne auch helfen, Meinungsverschiedenheiten innerhalb der Familie auszuräumen, fährt Roberto De Luca fort: "Wenn mein Bruder und ich uns nicht einig werden, entscheidet unser Präsident." Im neuenburgischen Marin teilt Jérôme Wittwer mit seinem Bruder sowohl Aktienbesitz als auch Führung des Transportunternehmens Wittwer. Im Gegensatz zu De Luca und Alpnach Norm wurde hier kein Aussenstehender in den Verwaltungsrat aufgenommen. "Es kommt vor, dass wir nicht einer Meinung sind," gibt Jérôme Wittwer zu. "In solchen Fällen wende ich mich an einen befreundeten Berater, der eine andere Sichtweise einbringen kann." Meinungskonflikte kommen nach Angaben der Unternehmers aber selten vor, weil er und sein Bruder klar getrennte Verantwortungsbereiche definiert haben. "Problematisch wird es dann, wenn man sich ins Gehege kommt, erklärt Roberto De Luca. Mein Bruder und ich haben unterschiedliche Aufgaben, so dass wir unabhängig bleiben können. Ich bin für die administrative Geschäftsführung zuständig, er ist technischer Leiter. Entscheidend ist hier, dass man sich gegenseitig hundertprozentig vertraut."

Simon Bühler spricht eine weitere Situation an, in der die Bedeutung eines unabhängigen Experten weitgehend unterschätzt wird: die Nachfolge. "In einem Familienunternehmen kann der Chef die Fähigkeiten seiner Kinder nicht immer objektiv beurteilen. Er möchte seinen Besitz ohne viel zu überlegen an die nächste Generation weiterreichen. Um unternehmerische Fehlentscheide zu vermeiden, sollte er sich aber an einen Fachmann auf dem Gebiet der Rekrutierung wenden. So können die Kinder genau gleich wie externe Bewerber getestet und auf ihr Verbesserungspotenzial hin geprüft werden." Der Spezialist räumt allerdings ein, dass dies aus psychologischer Sicht kein leichter Schritt ist.

Die zehn Empfehlungen von Simon Bühler

Wie lässt sich ein Familienunternehmen erfolgreich führen? In der Studie "Corporate Governance in Schweizer Familienunternehmen" analysierte Simon Bühler von der Res Publica Consulting in Bern sechs Familienunternehmen mit jeweils 100 bis 400 Beschäftigten, die mit einem Unternehmerpreis für die Qualität ihrer Betriebsführung ausgezeichnet worden waren. Aus den Einzelgesprächen mit 18 Personen leitete er folgende zehn Empfehlungen für die Praxis ab:

  • Business first. Ihre erste Priorität muss sein, die bestmöglichen Voraussetzungen für Ihr Unternehmen zu schaffen. Ihre eigenen Bedürfnisse oder jene Ihrer Familie müssen in den Hintergrund treten.
  • Nähe von Führung und Eigentum. Wenn Führung und Eigentum nicht in den gleichen Händen liegen, sollten Sie klare Regeln und Ziele definieren, um Interessenskonflikte zu vermeiden und um das Unternehmen mit Erfolg zu führen.
  • Bedürfnisgerechte Besetzung der Leitungsorgane. Stellen Sie Ihre Führungsorgane nach den Bedürfnissen Ihres Unternehmens zusammen. Wenn der Geschäftsleiter ein Familienmitglied ist, sollte der Verwaltungsratspräsident familienfremd sein und umgekehrt.
  • Regeln und Verfahren zur Streitbeilegung. Falls mehrere Familienmitglieder am Eigentum der Unternehmung teilhaben, sollten Sie gemeinsam Regeln und Verfahren zur Bewältigung von Konflikten aufstellen. Tun sie es am besten, bevor ein ernster Konfliktfall auftritt.
  • Klar festgelegte Zuständigkeiten. Definieren Sie Aufgaben und Ziele der Mitglieder der Geschäftsleitung. Die dazugehörigen Vereinbarungen sollten schriftlich festgehalten und für verbindlich erklärt werden.
  • Nachfolger gezielt an die Unternehmung heranführen. Um die Zukunft des Familienunternehmens zu sichern, müssen zukünftige Nachfolger schrittweise und ohne Zwang in das Unternehmen eingeführt werden.
  • Transparente Regeln für Veränderungen im Aktionariat. Der Ein- und Austritt eines Mitglieds der Eigentümerfamilie sollte möglich und klar geregelt sein.
  • Aufbau von Privatvermögen. Bilden Sie ein privates Vermögen ausserhalb der Unternehmung. Dadurch erhöhen Sie ihren Handlungsspielraum bei der Nachfolgeregelung.
  • Objektivierung der Entscheidprozesse. Meinungen und Empfehlungen von Aussenstehenden müssen in einem Familienunternehmen gebührend berücksichtigt werden.
  • Stärken des Modells "Familienunternehmen" nutzen. Positionieren Sie sich als Familienunternehmen und nutzen Sie die Wettbewerbsvorteile dieses Modells, etwa bezüglich Image und flexibler Entscheidungsfindung.

Informationen

Zum Thema

88% Familienunternehmen in der Schweiz

Laut einer Umfrage der Universität St. Gallen aus dem Jahre 2004 handelt es sich bei 88% der Schweizer Firmen um familiäre Unternehmensstrukturen. Der Begriff des Familienunternehmens wurde hierbei im weiteren Sinne verstanden. Typisch für diese Strukturen ist der starke Einfluss von einer oder mehreren Familien. Ähnliche Untersuchungen ermittelten für Deutschland 68% Familienunternehmen und für Spanien 71%.

Letzte Änderung 10.08.2015

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