"Der Erfolg unserer Gelateria kam durch Mundpropaganda zustande"

Man könnte denken, dass ein Geschäft in der Lebensmittelbranche eine Option ist, die allen offen steht, allerdings ist dabei viel Disziplin und Hartnäckigkeit vonnöten. Interview mit einem Berner KMU, das Glace aus eigener Herstellung verkauft.

2010 gründeten Hansmartin Amrein, seine beiden Brüder und seine Frau die Gelateria di Berna, eine Eisdiele in Bern. Das Projekt war vor allem die Erfüllung eines gemeinsamen Traums: Sie wollten die Stimmung der Gelaterias in der Toskana wieder aufleben lassen, die sie in ihrer Kindheit in den Ferien erlebten. Es war aber auch ein unternehmerisches Wagnis, das man als vollen Erfolg bezeichnen kann. Der Umsatz steigt pro Jahr um durchschnittlich 18%. 2013 und 2014 wurden zwei neue Filialen eröffnet. Das Unternehmen beschäftigt heute 54 Mitarbeitende.

Wie lässt sich eine nette Idee in ein lebensfähiges Unternehmen verwandeln? Wie geht man mit einem unerwarteten Wachstum um und welche Probleme können dadurch entstehen? Hansmartin Amrein erklärt, wie sein KMU all diese Schritte gemeistert hat und heute zu einer angesagten Adresse geworden ist.

Wie bekamen Sie das Geld zusammen, um ihren ersten Laden zu kaufen und zu renovieren?

Hansmartin Amrein: Das waren private Ersparnisse. Anfangs war es viel zu riskant, einen Kredit aufzunehmen. Wir wussten ja nicht, ob unsere "Gelateria" nur ein Sommerphänomen sein würde oder ein Jahr oder länger Bestand haben könnte.

Wie sind Sie im Vorfeld mit den Hygienevorschriften umgegangen?

Amrein: Wir kannten die wichtigsten Hygienevorschriften und wussten, wie wichtig es ist, sie einzuhalten. Wir hatten alle schon in der Gastronomie als Kellner oder an der Bar gearbeitet. Meine Frau hat Freunde, die eine Eisdiele betreiben, und konnte viel von ihnen lernen. Um Probleme im Vorfeld auszuräumen, haben wir mit den Behörden zusammengearbeitet, insbesondere mit dem Lebensmittelinstitut des Kantons Bern. Sie haben die Baustelle unseres ersten Geschäfts besucht, uns beraten und präventive Kontrollen durchgeführt. Die grösste Herausforderung in der Lebensmittelbranche ist die Rückverfolgbarkeit: Wir müssen in der Lage sein, die Herkunft und die Frische jeder Zutat problemlos nachzuweisen und zu prüfen, und zwar zu jedem Zeitpunkt der Produktion.

Welche Auswirkungen hatte ihre plötzliche Berühmtheit?

Amrein: Wir waren überlastet und mussten unser Geschäftsmodell ändern. Anfangs dachten wir, dass aufgrund unserer Lage – ein Geschäft etwas ausserhalb des Zentrums – nicht so leicht Kunden zu uns finden würden. Deshalb hatten wir auch Firmen angesprochen und angeboten, Eis für Restaurants herzustellen. Nach einem Jahr hatte die Mundpropaganda so gut funktioniert, dass wir uns angesichts der hohen Nachfrage in unserem Laden und der kleinen Margen im "B2B"-Segment von dieser Sparte wieder verabschiedeten.

Was hat sich nach der Eröffnung der beiden neuen Geschäfte verändert?

Amrein: Das Schwierigste ist immer, die Strukturen des Unternehmens an sein Geschäftsvolumen anzupassen. Die Zahl unserer Beschäftigten erhöhte sich von 15 auf 50. Ob es ums Lagermanagement geht oder um die Planung – alles ist komplizierter. Wir brauchten also andere Geräte, andere Software, andere Kompetenzen und mehr Zeit! Wir mussten umdenken und die Logik eines Start-ups durch die eines KMU ersetzen.

Welche Fehler sollte man in einem solchen Fall vermeiden?

Amrein: Wenn das Geschäft wächst, wird die Arbeitsbelastung sehr hoch. Man macht sich abends nach der Arbeit an die Planung oder vereinbart einen Termin morgens vor dem Frühstück; man knapst Zeit vom Wochenende ab, um eine Strategie fertigzustellen. Das ist nicht gut, weil man erschöpft wird und das nicht lange durchhält. Diese Momente sind wertvoll für die Kreativität und die Innovation, die beim Aufbau eines Unternehmens tragende Säulen darstellen, vor allem, wenn man sich in einem Nischenmarkt positionieren will. Also muss man so mutig sein, dass man delegiert und für bestimmte zeitraubende Tätigkeiten eine kompetente Person einstellt, z. B. für Personal, Buchhaltung oder Rechnungswesen.

Die Gelateria ist auch in den Medien sehr präsent. Was tun Sie für die Sichtbarkeit Ihres Unternehmens?

Amrein: Ich habe eine Weile selbst in der Medienbranche gearbeitet und weiss, wie sie funktioniert. Mir war klar, dass man nicht jeden Tag irgendetwas kommunizieren darf, sondern warten sollte, bis es wirklich eine Geschichte zu erzählen gibt. Darüber hinaus haben wir regelmässig neue Vertriebskanäle entwickelt, unter anderem einen Vintage-Truck (als mobilen Verkaufsstand), mit dem wir auf verschiedenen Events präsent sein können.

Wie hebt man sich ab in einem Bereich, in dem es bereits viele Akteure gibt?

Amrein: Unser Unterscheidungsmerkmal ist unsere Spezialisierung. Wir machen nur Gelato, keine Snacks, keinen Kaffee, keine Crêpes. Wir produzieren mit Bio-Zutaten aus der Region. Aber das an sich ist inzwischen ein gängiges Konzept.

Ihr Geschäft ist stark saisonabhängig. Wie stimmt man die Personalrekrutierung darauf ab?

Amrein: Wir sind nur vier Vollzeitbeschäftigte, die anderen 50 – Studierende, junge Arbeitnehmer, Schüler – arbeiten in Teilzeit. Wir versuchen, unser Personal wetterabhängig einzusetzen. Das ist der einzige Faktor, auf den wir kurzfristig Einfluss nehmen können. Es kommt vor, dass wir eine Schicht zwei Stunden vorher absagen, weil es heftig zu regnen beginnt. Der betroffene Mitarbeiter wird aber trotzdem entschädigt.


Informationen

Zur Person/Firma

Hansmartin Amrein, Mitbegründer der Gelateria di Berna in Bern

Hansmartin Amrein wurde 1972 in Bern geboren, wo er eine Lehre machte, bevor er als Journalist zum lokalen Radiosender Förderband ging. Anschliessend studierte er Jura in Bern und Münster (Deutschland). Später arbeitete er vor allem als Jurist für Wirtschaft und Logistik bei einer Reederei in Hamburg. Ebenfalls als Jurist arbeitete er mit Firmen aus Bern, Saanen, Gstaad und Paris zusammen. 2010 gründete er die Gelateria di Berna mit seinen zwei Brüdern und seiner Frau.

Letzte Änderung 27.09.2019

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