Imparare a ristabilire un clima sereno nella propria azienda
Come riconoscere una situazione di conflitto nei propri team ed evitare che degeneri? È possibile scongiurarla? Alcuni esperti nella gestione dei conflitti condividono dei consigli per continuare a lavorare in maniera efficiente nonostante le divergenze.
In azienda, un conflitto che degenera può compromettere notevolmente le prestazioni. Un clima di lavoro compromesso può favorire l’assenteismo, incidere sullo stato fisico dei dipendenti coinvolti e persino portare al burnout. Per questo, ai sensi dell'articolo 6 della Legge sul lavoro, il datore di lavoro è tenuto a tutelare la salute dei collaboratori. Ma come intervenire prima che le situazioni problematiche diventino ingestibili o, ancora meglio, in che modo prevenire i conflitti?
Mille forme
Per Albert Vollmer, docente presso la Scuola universitaria professionale di psicologia applicata della FHNW, tutto dipende dal tipo di divergenza. «Il conflitto può essere legato alle attività lavorative. Si può ad esempio essere in disaccordo sull’impostazione grafica del nuovo sito web, sulla strategia di marketing o sulle limitazioni all'utilizzo dell'IA in azienda.» Un'altra forma di conflitto riguarda i processi, ovvero la ripartizione dei compiti e le modalità di collaborazione. «Si discute, ad esempio, per stabilire chi decide in merito all’immissione sul mercato di un nuovo prodotto, all’evasione degli ordini o alla distribuzione delle risorse.» Infine, esistono i cosiddetti conflitti interpersonali. «Possono manifestarsi sotto forma di discussioni tra colleghi, in cui uno si sente ferito dall'altro o messo in discussione. La comunicazione diventa così tesa e sgradevole.»
Gli studi condotti dal team della FHNW mostrano che i casi più comuni combinano spesso contrasti legati alle mansioni o ai processi, associati a una dose più o meno elevata di conflitto interpersonale. «I diversi tipi di conflitto possono assumere mille forme. L'importante è che i responsabili sviluppino una certa sensibilità rispetto a queste dinamiche e sappiano identificarle tempestivamente all’interno dei team.»
Chiarire e dialogare
Alcune situazioni favoriscono l’insorgere di conflitti, osserva Jacqueline Chorand, consulente e formatrice nell’ambito delle risorse umane. I dirigenti devono conoscerle per poter prestare la dovuta attenzione. «Spesso le divergenze nascono dalla scarsità di alcune risorse. Ci si contende l'unica scrivania vicino alla finestra o l'unico posto auto ancora disponibile. Il rischio di conflitto aumenta anche quando gli ambiti di competenza non vengono chiaramente definiti dai manager, soprattutto oggi, in un'epoca in cui si richiede sempre maggiore polivalenza ai collaboratori. In caso di sovraccarico di lavoro, il manager tenderà inoltre a privilegiare l’aspetto operativo a scapito di quello relazionale, a lasciare che il clima si deteriori oppure a non intervenire nei confronti di un collaboratore efficiente (e quindi utile in quel momento) ma disfunzionale per il team.»
Secondo il professor Albert Vollmer, è essenziale rompere il tabù che ruota attorno ai conflitti. «Occorre aprire una discussione sull'argomento coinvolgendo tutta l'azienda e ricordando che, quando si hanno obiettivi comuni, è normale avere opinioni divergenti su come raggiungerli. Le divergenze e i conflitti legati alle mansioni e ai processi possono essere positivi, poiché spesso favoriscono l’innovazione o consentono di trovare soluzioni per migliorare il funzionamento dell'azienda.» Durante le riunioni del team, ad esempio, è possibile inserire un punto all'ordine del giorno per discutere di ciò che funziona bene e meno bene all'interno dell’azienda. Al di là della prevenzione e della gestione dell’escalation, si tratta di stabilire meccanismi decisionali chiari, una cultura del dibattito moderato e spazi di sperimentazione affinché i disaccordi non costituiscano un ostacolo, ma portino a soluzioni migliori.
Un quadro chiaro
L'organizzazione di workshop sulla gestione dei conflitti, tenuti da una persona interna e formata su questi temi o da società di consulenza esterne, rappresenta un efficace strumento di prevenzione. «I membri del team possono imparare a tenere discussioni tecniche caratterizzate da punti di vista differenti e a superare i disaccordi. Imparano così a negoziare le modalità di collaborazione, la ripartizione del lavoro e le aspettative di ciascuno. In caso di tensioni od ostilità tra colleghi, devono poi essere in grado di riallacciare il dialogo, chiarire le situazioni e, se necessario, ripristinare i rapporti.» L'azienda è inoltre invitata a definire regole chiare per gestire i disaccordi. «I collaboratori devono cercare di trovare una soluzione tra loro e, quando ciò non è possibile, rivolgersi al proprio responsabile», aggiunge Albert Vollmer. «Se un dirigente aziendale si trova a sua volta in una situazione di stallo, può chiedere l'aiuto di un consulente esterno.»
Per quanto riguarda i dirigenti, è importante che imparino a raccogliere tutte le informazioni in caso di conflitti dichiarati. «Talvolta i manager non colgono i segnali d’allarme e la segnalazione del collaboratore arriva alle risorse umane quando la situazione è già critica e la componente emotiva ha preso il sopravvento», osserva la consulente Jacqueline Chorand. «In questi casi, è utile disporre di un questionario già pronto per porre le domande giuste, invitando l’interessato a fornire esempi concreti di quanto accaduto.» Al momento di intervenire, è opportuno concentrarsi sempre sulle aspettative legate al ruolo e non sulla persona. «Ad esempio, è preferibile dire: ‹Da un direttore delle risorse umane mi aspetto che agisca con calma e rispetto nei confronti degli altri›, piuttosto che ‹Sei troppo impulsivo› oppure ‹Sei scortese›.»
Una volta risolto il conflitto, il team può procedere a una breve analisi per individuare cosa ha funzionato nella gestione del disaccordo e ciò che forse si sarebbe dovuto fare in modo diverso. L’obiettivo è favorire la capacità di imparare dai propri errori, anziché adottare un atteggiamento puramente reattivo.