Apprendre à pacifier son entreprise
Comment détecter une situation de conflits au sein de ses équipes et éviter qu’elle ne dégénère? Peut-on la prévenir? Des experts en gestion de conflits livrent leurs conseils pour continuer de travailler efficacement malgré les divergences.
En entreprise, un conflit qui s’envenime peut nuire considérablement à la performance. Un climat de travail dégradé peut entraîner de l’absentéisme, avoir un impact sur l’état physique des employés concernés, voire conduire au surmenage. Or, l’employeur est tenu selon l’article 6 de la Loi sur le travail de préserver la santé des collaborateurs. Mais comment agir avant que les situations problématiques ne deviennent ingérables, et même prévenir les conflits?
1000 variantes
Pour Albert Vollmer, professeur à la Haute école de psychologie appliquée de la FHNW, tout dépend du type de désaccord. «Le conflit peut être lié au contenu du travail. On s’oppose par exemple sur le design du nouveau site internet, la stratégie marketing, ou les limitations de l’usage de l’IA dans l’entreprise.» Une autre forme de conflit concerne les processus, soit la répartition des tâches et l’organisation de la collaboration. «On débat par exemple pour savoir qui décide de la mise sur le marché d'un nouveau produit, comment se déroule le traitement des commandes ou comment les ressources sont réparties.» Enfin, il existe des conflits dits interpersonnels. «Cela prendra par exemple la forme de discussions entre collègues où l’un se sent blessé par l’autre ou remis en question. La communication est tendue, désagréable.»
Les enquêtes menées par l’équipe de la FHNW montrent que les cas les plus courants combinent souvent des oppositions liées aux tâches ou aux processus, associées à une dose plus ou moins grande de conflit relationnel. «Il existe 1000 variantes autour de ces différents types de conflits. L’important est que les responsables développent une sensibilité vis-à-vis de ces conflits et sachent les identifier rapidement dans leurs équipes.»
Clarifier et dialoguer
Certaines situations sont propices aux conflits, observe Jacqueline Chorand, consultante et formatrice en ressources humaines. Les cadres doivent les connaître pour faire preuve de vigilance. «Les divergences naissent par exemple souvent de la rareté de certaines ressources. On se dispute pour avoir le seul bureau près de la fenêtre ou l’unique place de parking encore disponible. Les risques de conflits sont aussi plus grands lorsque les périmètres de travail n’ont pas été bien clarifiés par les managers, surtout à notre époque, où l’on demande toujours plus de polyvalence de la part des collaborateurs. En cas de surcharge de travail, le manager va également avoir tendance à privilégier l’opérationnel au détriment du relationnel, à laisser le climat se dégrader, ou n’agira pas vis-à-vis d’un collaborateur performant (donc utile sur le moment) mais toxique pour l’équipe.»
Lever le tabou autour des conflits revêt une grande importance, selon le professeur Albert Vollmer. «Il faut ouvrir la discussion sur le sujet dans toute l’entreprise, en rappelant qu’il est normal quand on a des objectifs communs d’avoir parfois des divergences sur la manière d’atteindre ces buts. Les divergences et conflits au sujet des tâches et des processus peuvent être bénéfiques, car ils permettent souvent d’innover ou de trouver des solutions pour améliorer le fonctionnement de l’entreprise.» Lors des réunions d’équipe, il est par exemple possible d’inclure un point à l'ordre du jour pour discuter de ce qui fonctionne bien et moins bien au sein de la société. Au-delà de la prévention et de la gestion de l’escalade, il s’agit d’établir des mécanismes décisionnels clairs, une culture du débat modérée et des espaces d’expérimentation afin que les désaccords ne constituent pas un blocage, mais débouchent sur de meilleures solutions.
Un cadre clair
La tenue d’ateliers sur la gestion de conflits par une personne à l’interne formée sur ces sujets ou des entreprises de conseils externes représente un outil de prévention efficace. «Les membres de l’équipe peuvent apprendre à mener des discussions techniques avec des visions différentes et surmonter les désaccords. Ils apprennent à négocier les modalités de la collaboration, la répartition du travail et les attentes de chacun. Et en cas de tensions ou d’animosités interpersonnelles, ils doivent être capables de renouer le dialogue, de clarifier les choses et, le cas échéant, de rétablir les relations.» L’entreprise est aussi invitée à émettre des règles claires pour gérer les désaccords. «Les collaborateurs doivent essayer de trouver une solution entre eux, puis, quand cela ne fonctionne pas, parler à leur responsable, ajoute Albert Vollmer. Si un dirigeant d’entreprise est lui-même bloqué, il peut chercher l’aide d’un conseiller externe.»
Quant aux cadres, il est important qu’ils apprennent à recueillir les informations en cas de conflits ouverts. «Parfois, les managers n’ont pas vu les signes avant-coureurs et le signalement du collaborateur arrive aux RH quand la crise est déjà là et que l’émotionnel a pris le dessus, note la consultante Jacqueline Chorand. Dans ce genre de cas, il est intéressant d’avoir un questionnaire déjà prêt pour poser les bonnes questions, en invitant la personne à donner des exemples concrets de ce qui s’est passé.» Au moment d’agir, il convient de toujours se concentrer sur les attentes vis-à-vis de la fonction, et non sur la personne. «Par exemple, mieux vaut préférer la formule ‹j’attends d’un directeur des ressources humaines qu’il agisse avec calme et respect vis-à-vis des autres›, plutôt que ‹tu es trop impulsif› ou ‹tu es désagréable›.»
Une fois le conflit résolu, l’équipe peut procéder à une brève analyse afin d’identifier ce qui a fonctionné dans la gestion du désaccord, et ce qu’il aurait peut-être fallu faire différemment. L’objectif consiste à favoriser une capacité à apprendre de ses erreurs, plutôt que d’adopter une posture uniquement réactive.