Konflikte im Unternehmen konstruktiv angehen
Wie lassen sich Konflikte in Teams frühzeitig erkennen und entschärfen? Und können sie sogar verhindert werden? Fachpersonen für Konfliktmanagement erklären, wie Unternehmen trotz Meinungsverschiedenheiten arbeitsfähig bleiben.
Eskaliert ein Konflikt im Unternehmen, kann dies die Leistungsfähigkeit erheblich beeinträchtigen. Ein verschlechtertes Arbeitsklima kann zu Absenzen führen, sich auf die physische Gesundheit der betroffenen Mitarbeitenden auswirken oder sogar in eine Überlastung münden. Gemäss Artikel 6 des Arbeitsgesetzes ist der Arbeitgeber verpflichtet, die Gesundheit der Mitarbeitenden zu schützen. Doch wie können Unternehmen handeln, bevor problematische Situationen unkontrollierbar werden – und wie lassen sich Konflikte vorbeugen?
1000 Varianten
Für Albert Vollmer, Dozent an der Hochschule für Angewandte Psychologie der FHNW, kommt es darauf an, um welche Art von Konflikt es sich handelt. «Ein Konflikt kann sich auf den Inhalt der Arbeit beziehen. So kann es beispielsweise zu Meinungsverschiedenheiten über die Gestaltung der neuen Website, die Marketingstrategie des Unternehmens oder die Grenzen des Einsatzes von KI im Unternehmen kommen.» Eine weitere Form betrifft die Prozesse, also die Aufgabenverteilung und die Organisation der Zusammenarbeit. «Diskutiert wird zum Beispiel, wer über die Markteinführung eines neuen Produkts entscheidet, wie die Auftragsbearbeitung abläuft oder wie Ressourcen verteilt werden.» Schliesslich gibt es zwischenmenschliche Konflikte. «Das kann beispielsweise in Form von Diskussionen zwischen Mitarbeitenden geschehen, wobei sich eine Person von der anderen verletzt oder infrage gestellt fühlt. Die Kommunikation ist angespannt und unangenehm.»
Untersuchungen des FHNW-Teams zeigen, dass die häufigsten Fälle oft eine Kombination aus aufgaben- oder prozessbezogenen Meinungsverschiedenheiten mit mehr oder weniger starken Beziehungskonflikten sind. «Es gibt 1000 Varianten rund um diese verschiedenen Konflikttypen. Wichtig ist, dass Führungskräfte ein Sensorium für solche Konflikte entwickeln und sie in ihren Teams rasch erkennen können.»
Klären und den Dialog suchen
Bestimmte Situationen begünstigen Konflikte, beobachtet Jacqueline Chorand, Beraterin und Ausbildnerin im Bereich Human Resources. Führungskräfte sollten diese kennen, um aufmerksam reagieren zu können. «Meinungsverschiedenheiten entstehen beispielsweise häufig, wenn bestimmte Ressourcen knapp sind. Man streitet sich um das einzige Büro am Fenster oder den letzten verfügbaren Parkplatz. Das Konfliktrisiko ist auch höher, wenn die Arbeitsbereiche von den Vorgesetzten nicht klar genug definiert wurden – insbesondere in einer Zeit, in der von Mitarbeitenden immer mehr Vielseitigkeit erwartet wird. Bei Arbeitsüberlastung neigen Führungskräfte zudem dazu, das Operative gegenüber dem Zwischenmenschlichen zu priorisieren, das Klima sich verschlechtern zu lassen oder gegenüber einer leistungsstarken, aber für das Team toxischen Person nicht zu handeln.»
Laut Albert Vollmer ist es von grosser Bedeutung, das Tabu rund um Konflikte abzubauen. «Die Diskussion über dieses Thema sollte im gesamten Unternehmen eröffnet werden. Dabei sollte deutlich gemacht werden, dass Widersprüche bei der Erreichung gemeinsamer Ziele normal sind. Meinungsverschiedenheiten und Konflikte bezüglich Aufgaben und Prozessen können sogar von Vorteil sein, denn sie führen oft zu Innovationen oder zu Lösungen, die die Abläufe im Unternehmen verbessern.» Bei Teamsitzungen kann beispielsweise ein Traktandum eingefügt werden, um zu besprechen, was im Unternehmen gut funktioniert und was weniger gut läuft. Über die Prävention und den Umgang mit Eskalationen hinaus geht es darum, klare Entscheidungsmechanismen, eine Kultur der gemässigten Debatte und Räume für Experimente zu schaffen, damit Meinungsverschiedenheiten nicht zu einer Blockade führen, sondern zu besseren Lösungen beitragen.
Ein klarer Rahmen
Workshops zum Thema Konfliktmanagement – geleitet durch intern geschulte Personen oder externe Beratungsunternehmen – sind ein wirksames Präventionsinstrument. «Teams können lernen, fachliche Diskussionen mit unterschiedlichen Sichtweisen zu führen und Widersprüche zu überwinden», betont Albert Vollmer. «Sie lernen, die Modalitäten der Zusammenarbeit, die Arbeitsverteilung und die gegenseitigen Erwartungen auszuhandeln. Und im Fall von zwischenmenschlichen Spannungen oder Animositäten sollten sie in der Lage sein, den Dialog wieder aufzunehmen, Sachverhalte zu klären und gegebenenfalls die Beziehungen wiederherzustellen.» Das Unternehmen sollte zudem klare Regeln für den Umgang mit Meinungsverschiedenheiten festlegen. «Mitarbeitende sollten zunächst versuchen, untereinander eine Lösung zu finden. Wenn das nicht funktioniert, sollten sie mit ihrer oder ihrem Vorgesetzten sprechen», ergänzt Albert Vollmer. « Wenn eine Führungskraft selbst nicht weiterkommt, kann sie externe Beratung beiziehen.»
Für Führungskräfte ist es ausserdem wichtig, bei offenen Konflikten die relevanten Informationen sorgfältig zusammenzutragen. «Manchmal haben Führungskräfte die Warnsignale nicht erkannt, und die Meldung der Mitarbeitenden gelangt erst an die Personalabteilung, wenn die Krise bereits da ist und die Emotionen überhandgenommen haben», erklärt Jacqueline Chorand. «In solchen Fällen ist es hilfreich, einen vorbereiteten Fragebogen zu haben, um die richtigen Fragen zu stellen und die betroffene Person einzuladen, konkrete Beispiele für das Geschehene zu nennen.» Beim Handeln sollte der Fokus stets auf den Erwartungen an die Funktion liegen und nicht auf der Person. «So ist es beispielsweise besser zu sagen: ‹Ich erwarte von einer HR-Leitung, dass sie ruhig und respektvoll gegenüber anderen handelt›, statt: ‹Du bist zu impulsiv› oder ‹Du bist unangenehm›.»
Sobald der Konflikt beigelegt ist, kann das Team eine kurze Analyse durchführen, um herauszufinden, was bei der Bewältigung der Meinungsverschiedenheit gut funktioniert hat und was man vielleicht anders hätte machen sollen. Das Ziel besteht darin, die Fähigkeit zu fördern, aus Fehlern zu lernen, anstatt sich ausschliesslich reaktiv zu verhalten.