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Les avantages du hard management

Entre coups de colère, pressions et humiliations, certains CEO n’hésitent pas à générer un climat d’angoisse dans leur entreprise. Un modèle payant? Analyses.

Au moment de sa mort, tout le monde pleurait l'entrepreneur visionnaire qu'était Steve Jobs. Le patron d'Apple a multiplié les innovations. Sous son impulsion, la technologie est devenue le partenaire de nos loisirs. Il a rendu le hardware simple, joli et fun.   

Les nécrologies n'ont pourtant pas manqué de rappeler la face plus dure du personnage. On l'a décrit irascible, tyrannique et capable de renvoyer ses employés sur le champ. Le journal Le Temps citait les paroles éloquentes de Guerrino De Luca, l'un de ses anciens employés aujourd'hui directeur de Logitech, qui expliquait: "Il nous poussait jusqu'au bout pour que nous produisions les meilleures idées. Avec son style, la pression était constante. Du coup, certains employés tombaient en dépression totale face à un tel management."

Un despotisme qui apparaît en totale contradiction avec la tendance managériale dominante. Depuis quelques années, le concept de soft management s'est en effet imposé au sein des entreprises. On valorise les initiatives des subalternes, on gomme les rapports hiérarchiques trop marqués, on permet à chacun d'évoluer selon ses aspirations, on s'assure du bien-être des employés en leur offrant une large gamme de service (chèques-santé, crèche, épicerie interne, etc.).

Cette gestion des ressources humaines qui s'adapte aux évolutions d'une société plus permissive n'a rien de naïf ou d'angélique pour autant. Selon les théories de management, les employés qui se sentent impliqués plutôt que brimés développent un attachement pour leur entreprise, et la productivité d'une structure qui n'est pas figée par la peur augmente.

Or, en dépit des gueulantes, de l'intimidation et des licenciements express, les employés d'Apple semblaient adorer leur chef. Selon une étude de 2005 du cabinet d'études Vault, quelques voix discordantes s'inquiétaient du haut taux de rotation du personnel. L'une d'entre elles évoquait même un "climat de peur" entretenu par le CEO. Mais de manière générale, c'était le sentiment de travailler pour une entreprise "spéciale" et "excitante" qui l'emportait. Comme si l'aura de la marque et de ses produits suffisaient à faire oublier un climat tendu.

"Au-delà du soft et du hard management, l'important c'est la cohérence, analyse dans le magazine Swissquote Lorenzo Pestalozzi, directeur du Centre de formation en management (CRPM) à Lausanne. Si vous annoncez clairement que vous êtes ambitieux et donc très exigeant et que ça va être dur, il y aura des gens pour vous suivre, parce qu'ils veulent vivre une expérience extrême. La personnalité de Steve Jobs, par exemple, pouvait avoir quelque chose de fascinant, de magnétique par sa recherche du plus que parfait. Il se développe alors quelque chose de l'ordre de la foi qui permet de dépasser certains comportements irrespectueux."

Un entrepreneur peut ainsi s'assurer la fidélité d'employés prêts à endurer des épreuves pour autant qu'il arrive à les convaincre de sa vision. Le travail se mue en quasi sacerdoce, le patron faisant figure de gourou ou de messie. En Suisse, on retrouve un exemple similaire en la personne de Nicolas Hayek, figure mythique de patron aux intuitions géniales, considéré comme le "sauveur" de l'horlogerie, mais aussi connu pour son caractère cassant et sa volonté d'omniscience. "Il faut rappeler que le Swatch Group est né de la fusion d'ASUAG et SSIH, deux sociétés horlogères précédemment concurrentes aux habitudes bien ancrées. Il y avait des doublons partout. Il fallait un homme à poigne, un visionnaire au caractère bien trempé pour concilier ces deux cultures d'entreprises", juge Alain Spinedi, un ancien du Swatch Group, aujourd'hui à la tête de la marque Louis Erard.

Outre ce visage à la Janus, s'ajoute la pression particulièrement forte du résultat dans ces entreprises. D'où des taux de rotation du personnel plus élevés que la moyenne. "Ce n'est pas fait pour tout le monde", concède Robert Hooijberg, professeur d'organizational behaviour à l'IMD de Lausanne. Le charisme ou, à défaut, la cohérence du patron, peut rendre acceptable cette pression. Narcissiques et capables de colères monumentales, Nicolas Hayek et Steve Jobs contrebalançaient ces défauts par leurs capacités à convaincre leurs employés qu'ils travaillaient dans des structures hors du commun.

Ainsi, malgré plusieurs brouilles et des départs précipités du Swatch Group, Nicolas Hayek a conservé à ses côtés quelques employés précieux tout au long de son parcours. "Tant qu'il ne tombe pas dans le trash management, c'est-à-dire dans un double langage, où domine l'hypocrisie et l'incohérence, le hard management peut fonctionner", conclut Lorenzo Pestalozzi.

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Dernière mise à jour: 04.04.2012

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Quand faire appel au management à la dure?

Robert Hooijberg, professeur d’organizational behaviour à l’IMD de Lausanne estime qu’il y a un temps pour le soft management et un autre pour le hard management. "Les dirigeants d’entreprises doivent combiner les deux aspects. Au moment du développement d’une stratégie, il faut impliquer le personnel, favoriser le dialogue. Une fois que les décisions sont prises et qu’on passe à la phase d’exécution, on ne peut plus se permettre de discuter." A cette partie d’exécution s’ajoute également des points non négociables comme par exemple chez Apple la convivialité des produits. "C’est en ne lâchant rien dans ce domaine que Steve Jobs a atteint ses objectifs", assure le professeur hollandais.


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